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Zielvereinbarungen : Ohne Plan geht's auch

  • -Aktualisiert am

Bild: Cyprian Koscielniak / F.A.Z.

Bisher schwören die meisten Manager auf Zielvereinbarungen. Pläne sind Zeitverschwendung, kontern Planungsgegner. Sie haben gute Argumente.

          Einmal im Jahr trifft sich ein kleiner Führungskreis der Personalberatung Egon Zehnder International, um ein Budget festzulegen. Es ist eine Diskussion von etwa einer Stunde. Am Ende steht ein Konsens, aber auch die Überzeugung, dass ein Plan relativ ist. „Wir versuchen unser Bestes zu geben, uns nicht an Budgetvorgaben zu orientieren“, sagt Johannes von Schmettow, der das Deutschlandgeschäft der Personalberatung leitet.

          Europäische Forscher haben die Nichtorientierung an der unternehmensinternen Planungs- und Weisungswirtschaft Ende der neunziger Jahre „Beyond Budgeting“ getauft. Nicht nur auf Budgets, sondern auf die Unternehmensführung insgesamt bezogen, heißt der daraus abgeleitete Führungsstil bei seinen Verfechtern inzwischen „Beta-Kodex“. Niels Pfläging ist ein Managementberater, der ihn vertritt. Er ist überzeugt: „Jahresplanung, Umsatzziele, scheinbar klare Strategien und Kontrollrituale aus dem Management - das ist Zeitverschwendung und immer schädlich.“

          Pläne machen kostet Zeit

          Durch das Aufstellen und Verfolgen eines Jahresplanes ginge wertvolle Zeit verloren. Wer heute erfolgreich sein wolle, müsse flexibel agieren können. Das sei mit festen Plänen nicht möglich. Überdies könnten die Mitarbeiter in dezentralen Teams viel besser als das Management einschätzen, was für ihr Unternehmen wichtig sei. „Steuerbarkeit ist in der modernen Wirtschaftsgesellschaft eine gefährliche Illusion.“ Eine konsequent nichthierarchische Führung habe außerdem den Effekt, Teams zu Höchstleistungen herauszufordern. Menschen leisteten das Beste für ihr Unternehmen, wenn man ihnen Eigenständigkeit und Verantwortung überlasse.

          Überfordern würde man den einzelnen Mitarbeiter damit keinesfalls. „Jeder Mensch ist fähig zu verstehen, dass ein Unternehmen nach Möglichkeit besser als sein Konkurrent sein muss, dass Kapitalgeber vergütet werden wollen und dass Kundenzufriedenheit zentral für den Erfolg ist“, meint Pfläging. Den Mitarbeitern das zuzutrauen, sollte trivial sein. „Doch stattdessen machen wir ein riesiges Heckmeck um Ziele und Orientierung.“

          Beim weit verbreiteten Management by Objectives (MbO) stehe für Unternehmen am Ende nicht der Markt an erster Stelle, sondern das Management. Diese „Planwirtschaft im Unternehmen“ gehe, so Pfläging, auf die Managementpioniere des vordemokratischen Industriezeitalters zurück. „Deren Kernüberzeugung ist, dass man eine Managerkaste braucht, die für die nicht denkende Masse plant und sie lenkt“, erklärt er. Die Folge sei nicht nur ein Verlust an Menschlichkeit, sondern auch an unternehmerischem Denken und Wettbewerbsfähigkeit.

          „Ziele sind positiv strukturgebend“

          So einleuchtend Pflägings Thesen in den Ohren vieler Angestellter klingen mögen: Das Führen nach Zielvorgaben scheint in den meisten Unternehmen erstaunlich gut zu funktionieren. Von Peter Drucker in den sechziger Jahren maßgeblich entwickelt, hat sich das Managementmodell weitgehend durchgesetzt. Von einer klaren Budgetplanung leitet das Management idealtypisch Ziele für die einzelnen Abteilungen und Mitarbeiter ab. Jeder Mitarbeiter weiß so, wo er steht und was er erreichen soll. Oft bemisst sich ein Teil seines Gehalts daran, ob er die vorgegebenen Ziele erfüllt. So steht es in den Lehrbüchern, so verfahren viele Unternehmen.

          „Eine planerische Haltung ist unabdingbare Voraussetzung für eine dauerhaft erfolgreiche und kontinuierliche Verbesserung unserer Geschäftstätigkeit“, sagt David Urban, Zentralbereichsleiter Konzernführungskräfte Deutsche Post DHL. Zwar gelte für die Zielvereinbarungen von Führungskräften eine gewisse Flexibilität im Umgang mit den Zielen, vor allem bei kurzfristigen Marktveränderungen wie in den vergangenen beiden Jahren. Grundsätzlich seien aber Ziele und deren Messbarkeit anhand etablierter Kennzahlen als Basis für die Führungsarbeit unerlässlich. „Ziele sind positiv strukturgebend“, findet Urban. Manuel Seyffert, Personalleiter für Dell Deutschland, sieht es ähnlich. „Menschen brauchen Planung und Struktur“, sagt er. Regional könnten die Mitarbeiter durchaus die Agenda beeinflussen. Eine übergeordnete Strategie aber müsse das Management geben. Anders sei es bei einem international tätigen Unternehmen mit 100 000 Mitarbeitern nicht möglich.

          Pommesbuden funktionieren anders als Großunternehmen

          Wissenschaftliche Befunde stützen das Modell der Zielesetzer. „Studien zeigen immer wieder, dass hohe und spezifische Ziele effektiveres Handeln ermöglichen“, sagt Günter Maier, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Bielefeld. Nur wenn es sich um komplexere Aufgaben handele, bei denen Leistung nicht nur von Anstrengung, sondern stärker von kognitiven Faktoren wie der Problemlösefähigkeit abhänge, sei dies nicht ganz so produktiv. Um ohne klare Vorgaben zu arbeiten, brauche man allerdings immer überschaubare Einheiten. „Flexible Ziele sind eher etwas für kleine Unternehmen“, meint Maier. Eine Pommesbude könne vielleicht schnell mal vom herkömmlichen Ketchup auf Bio umschwenken. Aber ein internationales Großunternehmen?

          Die Drogeriekette dm ist ein Gegenbeispiel. Mit mehr als 2000 Filialen und knapp 31 500 Mitarbeitern ist der Konzern in Mittel- und Südosteuropa aufgestellt. Ohne zentrale Steuerung. „Das Vorgeben von Zielen und Budgets empfinden wir als kontraproduktiv“, sagt Erich Harsch, Vorsitzender der Geschäftsführung. „Wir glauben, dass es dem Unternehmen guttut, wenn Mitarbeiter selbst die Initiative ergreifen.“ Die Geschäftsführung von dm erarbeitet zwar eine Jahresvorausschau. Aber die ist keineswegs für die Mitarbeiter verbindlich. Sie diene nur als Orientierung, betont Harsch. Den genauen Kurs definieren die Filialen für sich selbst, drei Mal im Jahr für das nächste Tertial. „Das ist viel fundierter, als wenn ein vom Tagesgeschäft in den Filialen etwas weiter entfernter Vorstand Vorgaben fabuliert“, sagt er. „Wenn der Vorgesetzte die Planung vorgibt, lenkt dies außerdem den Blick vom Wesentlichen ab. Die Mitarbeiter konzentrieren sich dann mehr darauf, dem Chef zu gefallen als dem Kunden.“

          Machen sich aber nicht viele Mitarbeiter ein ruhiges Leben, wenn die Geschäftsleitung nicht kontrolliert? Erich Harsch verneint. Die meisten Menschen wollten etwas leisten. Darauf vertraue man. „Und zwar mit Erfolg“, betont Harsch. Die Drogeriekette war 2009 nach eigenen Angaben das wachstumsstärkste Unternehmen seiner Branche.

          Selbst Toyota hält wenig vom Top-Down-Ansatz

          Dass Management by Objectives nicht der Weisheit letzter Schluss ist, sieht man auch in der Deutschland-Niederlassung von Egon Zehnder International. Nach dem Motto „Selbst ist der Berater“ geht das Unternehmen in neue Märkte, nicht weil es eine Strategie vorschreibt. Ein auf die Eigeninitiative des Einzelnen vertrauender Führungsansatz könne wirkungsvoller als das klassische Modell sein, solange eine gemeinsame Wertebasis vorhanden sei, sagt Chef Johannes von Schmettow. „Die meisten Managementsysteme orientieren sich stark an der vermeintlichen Messbarkeit von Wirtschaftlichkeit und Erfolg. Den komplexen Wirkungsmechanismen menschlicher Interaktionen können sie jedoch nur sehr begrenzt gerecht werden.“

          Selbst ein Riese wie Toyota, größter Autohersteller der Welt, hält wenig von dem traditionellen Top-Down-Ansatz à la Peter Drucker. „Jeder Mitarbeiter ist bei uns in die Entwicklung seiner Ziele eingebunden“, sagt Georg Lintel-Höping, General Manager Personal von Toyota Deutschland. Dahinter stehe die Idee, dass jede Person Experte an ihrem Arbeitsplatz sei. Toyota mache sich dieses kollektive Expertentum zunutze. Transparenz und ein kaskadenförmiger Aufbau des Unternehmens förderten Eigenverantwortung. In Japan werde diese Methode, die Toyota „Hoshin Kanri“ nennt, schon seit Jahrzehnten praktiziert. In Deutschland sei man im zweiten Jahr der Umsetzung.

          Berater Niels Pfläging ist von dem Erfolg des Nicht-Planes überzeugt. Allerdings stehe dafür ein Ideologiewechsel in der Unternehmensführung aus. Dabei habe der eigentliche Kontrollverlust schon längst stattgefunden. „Dass Management von oben funktioniert, ist ein Mythos aus dem Industriezeitalter. Es gehört auf den Müllhaufen der Geschichte“, sagt er. Bliebe nur, dass die Führungskräfte dies selbst erkennen. Denn sie sind es, die damit beginnen müssten, sich selbst zu entmachten.

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