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Zielvereinbarungen : Ohne Plan geht's auch

  • -Aktualisiert am

Bild: Cyprian Koscielniak / F.A.Z.

Bisher schwören die meisten Manager auf Zielvereinbarungen. Pläne sind Zeitverschwendung, kontern Planungsgegner. Sie haben gute Argumente.

          Einmal im Jahr trifft sich ein kleiner Führungskreis der Personalberatung Egon Zehnder International, um ein Budget festzulegen. Es ist eine Diskussion von etwa einer Stunde. Am Ende steht ein Konsens, aber auch die Überzeugung, dass ein Plan relativ ist. „Wir versuchen unser Bestes zu geben, uns nicht an Budgetvorgaben zu orientieren“, sagt Johannes von Schmettow, der das Deutschlandgeschäft der Personalberatung leitet.

          Europäische Forscher haben die Nichtorientierung an der unternehmensinternen Planungs- und Weisungswirtschaft Ende der neunziger Jahre „Beyond Budgeting“ getauft. Nicht nur auf Budgets, sondern auf die Unternehmensführung insgesamt bezogen, heißt der daraus abgeleitete Führungsstil bei seinen Verfechtern inzwischen „Beta-Kodex“. Niels Pfläging ist ein Managementberater, der ihn vertritt. Er ist überzeugt: „Jahresplanung, Umsatzziele, scheinbar klare Strategien und Kontrollrituale aus dem Management - das ist Zeitverschwendung und immer schädlich.“

          Pläne machen kostet Zeit

          Durch das Aufstellen und Verfolgen eines Jahresplanes ginge wertvolle Zeit verloren. Wer heute erfolgreich sein wolle, müsse flexibel agieren können. Das sei mit festen Plänen nicht möglich. Überdies könnten die Mitarbeiter in dezentralen Teams viel besser als das Management einschätzen, was für ihr Unternehmen wichtig sei. „Steuerbarkeit ist in der modernen Wirtschaftsgesellschaft eine gefährliche Illusion.“ Eine konsequent nichthierarchische Führung habe außerdem den Effekt, Teams zu Höchstleistungen herauszufordern. Menschen leisteten das Beste für ihr Unternehmen, wenn man ihnen Eigenständigkeit und Verantwortung überlasse.

          Überfordern würde man den einzelnen Mitarbeiter damit keinesfalls. „Jeder Mensch ist fähig zu verstehen, dass ein Unternehmen nach Möglichkeit besser als sein Konkurrent sein muss, dass Kapitalgeber vergütet werden wollen und dass Kundenzufriedenheit zentral für den Erfolg ist“, meint Pfläging. Den Mitarbeitern das zuzutrauen, sollte trivial sein. „Doch stattdessen machen wir ein riesiges Heckmeck um Ziele und Orientierung.“

          Beim weit verbreiteten Management by Objectives (MbO) stehe für Unternehmen am Ende nicht der Markt an erster Stelle, sondern das Management. Diese „Planwirtschaft im Unternehmen“ gehe, so Pfläging, auf die Managementpioniere des vordemokratischen Industriezeitalters zurück. „Deren Kernüberzeugung ist, dass man eine Managerkaste braucht, die für die nicht denkende Masse plant und sie lenkt“, erklärt er. Die Folge sei nicht nur ein Verlust an Menschlichkeit, sondern auch an unternehmerischem Denken und Wettbewerbsfähigkeit.

          „Ziele sind positiv strukturgebend“

          So einleuchtend Pflägings Thesen in den Ohren vieler Angestellter klingen mögen: Das Führen nach Zielvorgaben scheint in den meisten Unternehmen erstaunlich gut zu funktionieren. Von Peter Drucker in den sechziger Jahren maßgeblich entwickelt, hat sich das Managementmodell weitgehend durchgesetzt. Von einer klaren Budgetplanung leitet das Management idealtypisch Ziele für die einzelnen Abteilungen und Mitarbeiter ab. Jeder Mitarbeiter weiß so, wo er steht und was er erreichen soll. Oft bemisst sich ein Teil seines Gehalts daran, ob er die vorgegebenen Ziele erfüllt. So steht es in den Lehrbüchern, so verfahren viele Unternehmen.

          „Eine planerische Haltung ist unabdingbare Voraussetzung für eine dauerhaft erfolgreiche und kontinuierliche Verbesserung unserer Geschäftstätigkeit“, sagt David Urban, Zentralbereichsleiter Konzernführungskräfte Deutsche Post DHL. Zwar gelte für die Zielvereinbarungen von Führungskräften eine gewisse Flexibilität im Umgang mit den Zielen, vor allem bei kurzfristigen Marktveränderungen wie in den vergangenen beiden Jahren. Grundsätzlich seien aber Ziele und deren Messbarkeit anhand etablierter Kennzahlen als Basis für die Führungsarbeit unerlässlich. „Ziele sind positiv strukturgebend“, findet Urban. Manuel Seyffert, Personalleiter für Dell Deutschland, sieht es ähnlich. „Menschen brauchen Planung und Struktur“, sagt er. Regional könnten die Mitarbeiter durchaus die Agenda beeinflussen. Eine übergeordnete Strategie aber müsse das Management geben. Anders sei es bei einem international tätigen Unternehmen mit 100 000 Mitarbeitern nicht möglich.

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