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Zielvereinbarungen : Ohne Plan geht's auch

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Pommesbuden funktionieren anders als Großunternehmen

Wissenschaftliche Befunde stützen das Modell der Zielesetzer. „Studien zeigen immer wieder, dass hohe und spezifische Ziele effektiveres Handeln ermöglichen“, sagt Günter Maier, Professor für Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Bielefeld. Nur wenn es sich um komplexere Aufgaben handele, bei denen Leistung nicht nur von Anstrengung, sondern stärker von kognitiven Faktoren wie der Problemlösefähigkeit abhänge, sei dies nicht ganz so produktiv. Um ohne klare Vorgaben zu arbeiten, brauche man allerdings immer überschaubare Einheiten. „Flexible Ziele sind eher etwas für kleine Unternehmen“, meint Maier. Eine Pommesbude könne vielleicht schnell mal vom herkömmlichen Ketchup auf Bio umschwenken. Aber ein internationales Großunternehmen?

Die Drogeriekette dm ist ein Gegenbeispiel. Mit mehr als 2000 Filialen und knapp 31 500 Mitarbeitern ist der Konzern in Mittel- und Südosteuropa aufgestellt. Ohne zentrale Steuerung. „Das Vorgeben von Zielen und Budgets empfinden wir als kontraproduktiv“, sagt Erich Harsch, Vorsitzender der Geschäftsführung. „Wir glauben, dass es dem Unternehmen guttut, wenn Mitarbeiter selbst die Initiative ergreifen.“ Die Geschäftsführung von dm erarbeitet zwar eine Jahresvorausschau. Aber die ist keineswegs für die Mitarbeiter verbindlich. Sie diene nur als Orientierung, betont Harsch. Den genauen Kurs definieren die Filialen für sich selbst, drei Mal im Jahr für das nächste Tertial. „Das ist viel fundierter, als wenn ein vom Tagesgeschäft in den Filialen etwas weiter entfernter Vorstand Vorgaben fabuliert“, sagt er. „Wenn der Vorgesetzte die Planung vorgibt, lenkt dies außerdem den Blick vom Wesentlichen ab. Die Mitarbeiter konzentrieren sich dann mehr darauf, dem Chef zu gefallen als dem Kunden.“

Machen sich aber nicht viele Mitarbeiter ein ruhiges Leben, wenn die Geschäftsleitung nicht kontrolliert? Erich Harsch verneint. Die meisten Menschen wollten etwas leisten. Darauf vertraue man. „Und zwar mit Erfolg“, betont Harsch. Die Drogeriekette war 2009 nach eigenen Angaben das wachstumsstärkste Unternehmen seiner Branche.

Selbst Toyota hält wenig vom Top-Down-Ansatz

Dass Management by Objectives nicht der Weisheit letzter Schluss ist, sieht man auch in der Deutschland-Niederlassung von Egon Zehnder International. Nach dem Motto „Selbst ist der Berater“ geht das Unternehmen in neue Märkte, nicht weil es eine Strategie vorschreibt. Ein auf die Eigeninitiative des Einzelnen vertrauender Führungsansatz könne wirkungsvoller als das klassische Modell sein, solange eine gemeinsame Wertebasis vorhanden sei, sagt Chef Johannes von Schmettow. „Die meisten Managementsysteme orientieren sich stark an der vermeintlichen Messbarkeit von Wirtschaftlichkeit und Erfolg. Den komplexen Wirkungsmechanismen menschlicher Interaktionen können sie jedoch nur sehr begrenzt gerecht werden.“

Selbst ein Riese wie Toyota, größter Autohersteller der Welt, hält wenig von dem traditionellen Top-Down-Ansatz à la Peter Drucker. „Jeder Mitarbeiter ist bei uns in die Entwicklung seiner Ziele eingebunden“, sagt Georg Lintel-Höping, General Manager Personal von Toyota Deutschland. Dahinter stehe die Idee, dass jede Person Experte an ihrem Arbeitsplatz sei. Toyota mache sich dieses kollektive Expertentum zunutze. Transparenz und ein kaskadenförmiger Aufbau des Unternehmens förderten Eigenverantwortung. In Japan werde diese Methode, die Toyota „Hoshin Kanri“ nennt, schon seit Jahrzehnten praktiziert. In Deutschland sei man im zweiten Jahr der Umsetzung.

Berater Niels Pfläging ist von dem Erfolg des Nicht-Planes überzeugt. Allerdings stehe dafür ein Ideologiewechsel in der Unternehmensführung aus. Dabei habe der eigentliche Kontrollverlust schon längst stattgefunden. „Dass Management von oben funktioniert, ist ein Mythos aus dem Industriezeitalter. Es gehört auf den Müllhaufen der Geschichte“, sagt er. Bliebe nur, dass die Führungskräfte dies selbst erkennen. Denn sie sind es, die damit beginnen müssten, sich selbst zu entmachten.

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