https://www.faz.net/-gyl-u5xh

Unternehmensberatung : Die Lichtgestalt hat ausgedient

  • -Aktualisiert am

Herbert Henzler Bild: dpa

Wechselfieber an der Spitze der großen Unternehmensberatungen: McKinsey, die Boston Consulting Group und Arthur D. Little haben neue Chefs. Prägende Persönlichkeiten wie Herbert Henzler und Roland Berger wird es in dieser Position wohl so bald nicht mehr geben.

          Allein schon diese Biographie: Aufgewachsen in der schwäbischen Provinz, Volksschule, kein Abitur, kein schicker MBA-Titel. So jemand würde heute wohl nicht einmal einen Fuß in die Tür eines McKinsey-Büros bekommen. Herbert Henzler schaffte es, führte die Beratung an die Spitzenposition in Deutschland und gehörte zeitweise zu den einflussreichsten Unternehmenslenkern der Republik. Wie sonst wohl nur noch Roland Berger und vielleicht noch Tom Sommerlatte, Deutschland-Chef von Arthur D. Little, prägte er in Deutschland das Bild des Unternehmensberaters. "Solche Persönlichkeiten werden sich an der Spitze großer Beratungen so bald nicht mehr finden", ist sich Wolfgang Zillessen, Partner bei der Personalberatung Spencer Stuart, sicher. Die neue Führungsgeneration - etwa Frank Mattern bei McKinsey oder Christian Veith bei der Boston Consulting Group - sei zwar fachlich erstklassig, mit besonders viel Charisma sei sie jedoch nicht gesegnet.

          Anwaltskanzleien als Vorbilder

          Für Zillessen, der selbst bei der Unternehmensberatung Deloitte und davor 12 Jahre bei Arthur D. Little tätig war und dort zuletzt das Deutschland-Geschäft verantwortet hatte, ist ausgemacht, dass die Beratungen eine ähnliche Entwicklung durchmachen, wie sie die großen Anwaltskanzleien bereits vollzogen haben. Das heißt im Kern Spezialisierung der Berater und der Partner auf bestimmte Themen oder Branchen. Derartiges Spezialistentum macht es für Generalisten - so es sie überhaupt noch gibt - schwer, an die Spitze zu rücken. "Die Zeiten, in denen man Unternehmen erklären musste, was eine Strategie oder eine Gemeinkostenwertanalyse ist, sind lange vorbei", sagt Peter Baumgartner, Deutschland-Chef der Unternehmensberatung Mercer. Gefragt sei dagegen das Branchen-Know-how der Berater. Dazu trägt auch bei, dass sich die großen Beratungshäuser immer öfter der Konkurrenz kleiner Branchenspezialisten erwehren müssen. Diese kleinen und mittleren Unternehmensberatungen werden, wenn es um spezielle Themen einer bestimmten Branche geht, immer häufiger zu Rate gezogen. Dem begegnen die Großen, indem sie ihrerseits auf Spezialisten in den eigenen Reihen setzen. Und damit einher geht eine Machtverschiebung innerhalb der Beratungen: Heute sollen die Branchenexperten ganz vorn stehen, und nur etwas vor diesen steht dann der jeweilige Chef.

          Roland Berger

          Trend zum schnelldrehenden Chef

          Henzler, Sommerlatte und Co. hatten allerdings auch wesentlich mehr Zeit, ihren Firmen einen Stempel aufzudrücken, als heutige Beratungschefs. Heute gilt das Rotationsprinzip. Wer also etwa das deutsche Geschäft einer Beratung führt, tut dies ein paar Jahre, dann kehrt er wieder an die Front zurück. "Heute veraltet das Wissen so schnell, dass ein Berater, der drei, vier Jahre nicht mehr auf Projekten gearbeitet hat, kaum noch glaubwürdig ist", sagt Zillessen. Nicht nur der Kunde hege in einem solchen Fall Zweifel an der Kompetenz des Beraters, auch dessen Kollegen müssten dann erst wieder überzeugt werden. Aus diesem Grund entschloss sich etwa der Brite Richard Clarke, nach vier Jahren den Chefposten bei ADL zu räumen und wieder ins operative Beratungsgeschäft zurückzukehren. Davon profitiert hat Michael Träm, der nun ADL weltweit leitet. Allerdings ist bei der ältesten Beratung der Welt ohnehin alles etwas anders: So wurde Träm per Headhunter eingesetzt und nicht von den Partnern der Beratung gewählt, wie es sonst üblich ist - Spätfolge der Insolvenz des Unternehmens, in dem seither der französische Technologiekonzern Altran das Sagen hat. Doch nicht nur die erleichterte Rückkehr ins operative Geschäft spricht für das Rotationsprinzip, sondern auch die Motivation der Partner, die es nun gerade nicht an die Spitze geschafft haben. Denn wo planmäßig rotiert wird, gilt regelmäßig: neues Spiel, neues Glück. "Deshalb drängen die Partner in den Beratungen sehr auf die Einhaltung des Rotationsprinzips", sagt Zillessen.

          Globale Führungsstrukturen prägen

          Ob allerdings auch schon die jüngsten Personalrochaden an der Spitze von BCG und McKinsey wirklich dem Rotationsprinzip geschuldet sind, wie von den Beratungen behauptet wurde, ziehen Branchenbeobachter stark in Zweifel. "Es ist schon seltsam, dass erst der Abschied des amtierenden Chefs verkündet wird, dann erst einmal nichts geschieht, und erst nach einer Weile ein Nachfolger benannt wird", sagt ein Branchenkenner. Nach planmäßiger Rochade und geordneter Nachfolgeregelung sehe das nicht gerade aus. "Gerade bei BCG knirscht es", sagt ein anderer Kenner der Materie. Von einem Machtkampf zwischen dem ehemaligen Deutschland-Chef Dieter Heuskel und Hans-Paul Bürkner, der die Geschicke der BCG weltweit lenkt, ist die Rede.

          Bei der Frage, welche Persönlichkeit an die Spitze einer Unternehmensberatung gelangt, spielt weiterhin eine Rolle, inwieweit der Deutschland- oder Europa-Chef einer Unternehmensberatung sich überhaupt entfalten kann. Denn die großen Beratungen sind nun einmal amerikanischen Ursprungs - von Roland Berger einmal abgesehen. Das heißt, es gibt eine globale Führungsstruktur, deren Spitze die Strategie vorgibt. Das war anders, als es die Beratungen in Deutschland aufzubauen galt. Die Verantwortung der Landeschefs gerade in strategischen Fragen ist in diesem Falle begrenzt. Wer aber die Strategie nicht maßgeblich bestimmen kann, der bringt es auch kaum zur Lichtgestalt.

          Lob dem Charismatiker

          Die Entwicklung zum Technokraten an der Spitze der Beratungen scheint unaufhaltsam. Zu begrüßen sei das nicht unbedingt, meint Personalberater Zillessen. Schließlich würde diese Sorte Chef, die wegen des Rotationsprinzips zudem von Anfang an nicht die stärkste Position innehätte, weder nach innen noch zum Kunden hin die Wertschätzung aufbauen können wie ihre charismatischen Vorgänger. Und das sei nicht gut fürs Geschäft: "Charismatiker an der Spitze täten den Beratungen gut", ist Zillessen daher überzeugt.

          Generationenwechsel

          -An der Spitze der Unternehmensberatungen hat sich ein Generationswechsel vollzogen. Nicht mehr der charismatische Alleskönner, sondern der technokratische Spezialist hat nun das Sagen

          -Die Chefs der Beratungen haben ihr Amt nur befristet inne. Das Rotationsprinzip hilft ihnen, den Kontakt zum eigentlichen Beratungsgeschäft nicht zu verlieren. Es schwächt jedoch ihre Position

          -Gerade in großen Unternehmensberatungen mit amerikanischer Muttergesellschaft liegt die Kompetenz in strategischen Fragen häufig in der Zentrale. Die Möglichkeiten für den Deutschland-Chef, die Richtung zu bestimmen, sind damit begrenzt.

          Weitere Themen

          Topmeldungen

          Bundesbankpräsident Weidmann : „Ich sehe keinen Grund zur Panik“

          Die Aussichten für die Konjunktur trüben sich ein. Bundesbankpräsident Weidmann hält einen Großeinsatz der Geldpolitik aber für falsch. Im Interview spricht er über den drohenden Abschwung, übertriebene Angst vor Inflation – und warum die Zinsen noch tiefer sinken können.

          Newsletter

          Immer auf dem Laufenden Sie haben Post! Abonnieren Sie unsere FAZ.NET-Newsletter und wir liefern die wichtigsten Nachrichten direkt in Ihre Mailbox. Es ist ein Fehler aufgetreten. Bitte versuchen Sie es erneut.
          Vielen Dank für Ihr Interesse an den F.A.Z.-Newslettern. Sie erhalten in wenigen Minuten eine E-Mail, um Ihre Newsletterbestellung zu bestätigen.