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Innovative Mitarbeiter : Bloß kein Neid!

Wohlfühl-Atmosphäre im Büro: Bei Kloeckner.i verschmelzen Arbeit und Freizeit. Bild: Matthias Lüdecke

Viele Unternehmen belohnen innovative Mitarbeiter mit Traum-Bedingungen: hippe Büros, Freiraum, Start-up-Spirit. Sie müssen aber aufpassen, dass kein böses Blut entsteht.

          Sebastian Koepl ist weder Unternehmer noch Vorstandschef. Trotzdem erinnern seine Arbeitsbedingungen an beides: „Ich kann mir zurzeit aussuchen, wann und wo ich arbeite und wie ich dabei im Detail vorgehe“, sagt er. Dabei ist Koepl eigentlich bloß ein ganz normaler Angestellter des Telekommunikations-Riesen Vodafone. Auch Koepls Kollege Joscha Schulte weiß die Vorzüge an seinem aktuellen Arbeitsumfeld zu schätzen. Ähnlich wie Koepl, der nach seinem Studium in Leipzig vor vier Jahren ins Berufsleben wechselte, ist auch er nur sporadisch im Büro anzutreffen. Stattdessen tingelt er während der üblichen Arbeitszeit zu Beratern oder trifft erfahrene Start-up-Gründer, um Ideen zu entwickeln oder Konzepte auf Markttauglichkeit abzuklopfen.

          Nadine Bös

          Redakteurin in der Wirtschaft, zuständig für „Beruf und Chance“.

          Ulrich Friese

          Redakteur in der Wirtschaft.

          Koepl und Schulte verdanken diese Arbeitsbedingungen einer Gründerinitiative, die Vodafone Deutschland jüngst aus der Taufe hob. Unter dem schmissigen Titel „Uplift Me“ will die Tochtergesellschaft des britischen Mobilfunkers ihrer Belegschaft mehr Gründergeist einhauchen: Einige der 14.000 Mitarbeiter hierzulande dürfen sich im Rahmen dieses Projektes zeitweise als Jung-Unternehmer profilieren. Die Voraussetzung: eine zündende Idee. Die finanziellen Risiken des Engagements nimmt der Arbeitgeber in Düsseldorf seinen Mitarbeitern ab, indem er sie von ihren anderen Aufgaben zeitweise freistellt und ihnen Zugang zu den internen Ressourcen verschafft.

          „Unsere Entrepreneure im Haus können für einen Zeitraum von sechs Monaten bei vollem Gehalt die Hälfte ihrer Arbeitszeit zum Tüfteln nutzen“, verspricht Hannes Ametsreiter, Vorstandschef von Vodafone Deutschland. Gelingt es den Talenten, eine Fachjury von ihren Qualitäten zu überzeugen, können sie mit der Unterstützung von Marketing und Vertrieb rechnen, um ihre Ideen oder Produkte an die Kundschaft zu bringen. Laut Ametsreiter wurden Innovationen aus dem eigenen Hause lange sträflich unterschätzt und daher kaum gefördert. Doch den Luxus, die wertvollen Potentiale im Konzern nicht auszuschöpfen, werde sich kein Unternehmen mehr leisten können.

          Zwei Geschwindigkeiten im Unternehmen

          Mit seiner Sichtweise ist er nicht allein: In Deutschlands Personalabteilungen macht derzeit ein Wortungetüm die Runde: Ambidextrie. Übersetzt heißt das „Beidhändigkeit“, sagt Josephine Hofmann, die den Bereich Zusammenarbeit und Führung im Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) leitet. „Unter Ambidextrie versteht man das Aushalten und gute Managen von unterschiedlichen Entwicklungsgeschwindigkeiten in einem Unternehmen“, sagt sie.

          Krawatten? Nein! Lieber Shorts und T-Shirt.

          Das ist mit der Digitalisierung nötiger geworden denn je: Hofmann zufolge verstärkt sich der Trend, dass sich Unternehmen neben ihrem etablierten Kerngeschäft, Innovationsteams oder ganze Innovationseinheiten schaffen, die nach anderen Regeln arbeiten und eine Art Start-up-Kultur leben. „Manche gehen mit solchen Innovationseinheiten gezielt ins hippe Berlin, manche stellen dafür extra neue und meist jüngere Leute ein. Viele verordnen sich auch andere Bürokonzepte oder eine neue Meeting-Kultur.“ Die Notwendigkeit, Innovationen zu fördern, habe es zwar immer schon gegeben, sagt Hofmann. Aber: „Es gibt eine neue Dringlichkeit, weil Unternehmen sonst drohen an den aktuellen Herausforderungen, besonders durch die Digitalisierung, zu scheitern.“ Aus dieser Dringlichkeit sei der Trend entstanden, dass Unternehmen Teams oder ganze Einheiten voranschicken, um zu innovieren.

          So machte es auch Vodafone mit Sebastian Koepl und Joscha Schulte: Den Tüftlern, die normalerweise an der Verkaufsfront und in der Mitarbeiterschulung tätig sind, kam im Büro die Idee, eine neue App zu entwickeln, mit deren Hilfe selbst technische Laien einen Router fachgerecht installieren können. Über mehrere Wochenenden hinweg werkelten beide an einer Anwendung, die jeden marktüblichen Router mit der Handykamera scannt und auf dieses Live-Bild dann die wichtigsten Schritte zur Installation mit der Technik von Augmented Reality aufspielt.

          Gründerflair für behäbige Unternehmen

          Durch ihre zeitweise Freistellung von der Arbeitszeit konnten Koepl und Schulte ihr Produkt schließlich bis zur Marktreife weiterentwickeln; mittlerweile ist es fester Bestandteil des Angebots von Vodafone. Die Geschichte der beiden Innovatoren diente dem Konzern als Vorbild, um sein neues Gründerprogramm zu schaffen, das nun allen Mitarbeitern offensteht, deren Ideen die interne Jury überzeugen.

          „Das Vorgehen ist bestens geeignet, um Mitarbeiter zu motivieren oder die Kultur im Unternehmen zu prägen“, urteilt Stefan Groß-Selbeck. Er weiß, wovon er spricht. Denn seine Aufgabe ist es, behäbigen Unternehmen das nötige Gründerflair zu verpassen. Der ehemalige Deutschland-Statthalter von Ebay und Chef des Berufsnetzwerkes Xing ist bei der Unternehmensberatung Boston Consulting Group (BCG) globaler Leiter des Bereichs „Digital Ventures“. Dort sind 200 Mitarbeiter im Einsatz, um Kunden aus der Industrie zu beraten, ihre bestehenden Geschäftsmodelle aufzufrischen oder sogar selbst Geschäftsideen zu entwickeln. Nach Ansicht von Groß-Selbeck biete das Vodafone-Konzept durch den Umweg, die eigenen Mitarbeiter zu Gründern zu machen, einen einmaligen Vorteil: Jedes Aus für eine Geschäftsidee wird nicht automatisch zum Karrierekiller für ihren Schöpfer: „Wir brauchen heute eine Kultur in Unternehmen, in der das Scheitern von Projekten ausdrücklich akzeptiert und nicht bestraft wird“, fordert der BCG-Mann.

          Große Herausforderungen für Chefs

          Wer innovativen Mitarbeitern eine solche Sonderbehandlung zukommen lässt wie Vodafone, läuft allerdings Fachleuten zufolge auch Gefahr, dass bei den übrigen Kollegen Zwist aufkommt. Ametsreiter wiegelt ab: „Wir haben unsere Organisation bereits 2012 umgebaut, um für flache Hierarchien zu sorgen und Präsenzpflicht abzuschaffen“, sagt er. Ob das reicht? Neue Untersuchungen zur Ambidextrie, also zu den unterschiedlichen Entwicklungsgeschwindigkeiten in Unternehmen, zeigen jedenfalls, dass riesige Führungsherausforderungen damit einhergehen.

          Eine Befragung der Personalvermittlung Hays, die 218 Führungskräfte aus großen Unternehmen mit speziellen Innovationsteams interviewt hat, förderte zutage: Fast zwei Drittel der Befragten beklagten Differenzen zwischen den normalen Mitarbeitern und innovativen Projektteams aufgrund „kultureller Konflikte wegen unterschiedlicher Wertekanons“. Fast genauso viele berichteten von „Wertschätzungskonflikten“.

          Spezielles Ökosystem: Programmierer sollen sich hier entfalten können.

          Um solche Konflikte zu lösen, suchen Headhunter mittlerweile nach ganz anderen Führungspersönlichkeiten als früher, sagt Joachim Bohner, Geschäftsführer beim Personalvermittler Russell Reynolds: Agil und geistig flexibel im Umgang mit Widersprüchen und einer zunehmenden Unsicherheit – das sei inzwischen die entscheidende Qualifikation, gerade, wenn Unternehmen besonders innovative Einheiten neben dem Kerngeschäft betreiben. Josephine Hofmann vom Fraunhofer-Institut findet, das liege auf der Hand: „Die jungen, neuen Einheiten genießen oft viel mehr Aufmerksamkeit. Das kann Neidgefühle hervorrufen.“ Ganz entscheidend sei daher die Frage, wie das Management des Unternehmens das Ganze den Mitarbeitern verkauft. „Wer sagt: Das ist jetzt die schöne neue Welt und alle anderen sind die Langweiler, der macht etwas falsch.“

          Beachvolleyball, Pizza und Bier

          Zwei unterschiedliche Welten im Unternehmen hat seit einigen Jahren auch der Stahlhändler Klöckner und Co. Das Geschäftsmodell des Traditionskonzerns aus dem Ruhrgebiet gründet sich darauf, durch Stahl-Lagerhaltung den Kunden aus der Industrie zu ermöglichen, kleinere Mengen schneller und flexibler einzukaufen, als sie das direkt beim Produzenten könnten. „Da lag es nahe, innovative digitale Lösungen für unsere Kunden zu entwickeln, zum Beispiel ein Kontaktportal im Internet“, sagt Christian Pokropp, der Geschäftsführer der neuen Tochtergesellschaft und Digitaleinheit Kloeckner.i, die 2014 gegründet wurde. Das Ziel: Bei Kloeckner.i sollen in kurzen, schnellen Innovationszyklen digitale Produkte entwickelt werden, die man schon früh dem Kunden zeigt und dann gemeinsam verbessert. Zum Beispiel ein Online-Shop für Stahl- und Metallprodukte. Zu Hause, im Traditionshaus, habe es dafür aber weder die nötigen Programmierer gegeben noch genug Veränderungsbereitschaft. Bei neuen Ideen meldeten sich meist schnell viele Bedenkenträger, berichtet Pokropp. Dann habe es geheißen: Alles gut und schön, aber zu uns passt das nicht. Das Personal sei nicht aus der traditionellen Denkweise herausgekommen.

          Vodafone-Gründer: Sebastian Koepl und Joscha Schulte; im Hintergrund Vodafone-Deutschlandchef Hannes Ametsreiter.

          In Berlin bei Kloeckner.i hat man deshalb eine ganz andere Belegschaft eingestellt; mittlerweile sind es 85 Mitarbeiter. Ihr Altersschnitt liegt um die 30 Jahre. Auch die Qualifikationen der Mitarbeiter bei Kloeckner.i sind ganz anders als im sonstigen Traditionshaus: vor allem Softwareentwickler, Webdesigner, Online-Marketingexperten. Um solche Leute an Bord holen zu können, brauchte es das entsprechende Umfeld, erklärt Pokropp. „Einen Softwareentwickler nach Duisburg zu locken ist extrem schwer“, sagt er. „Deshalb sind wir nach Berlin gegangen.“

          Die Büroräume dort sind offen, die Hierarchien flach, Krawatten fehlen. Es gibt eine „Social Area“, in der ein Dart-Board an der Wand hängt. Mittwochsabends trifft sich die Belegschaft im Sommer zum Beachvolleyball, donnerstags ist „Kloeckner Thursday“: „Da stellt jedes Mal ein Team ein aktuelles Projekt vor, es kommt meistens ein externer Gast, der ein Referat hält, dazu gibt es Pizza und Bier“, beschreibt Pokropp. „Man darf auch seine Freunde und Verwandten mitbringen“, es solle eine Atmosphäre herrschen, bei der das Verschmelzen von Arbeit und Freizeit wirklich gelebt werde. Die gefragten jungen Digitalfachleute wollten das so. „Ein marktübliches Gehalt gehört natürlich auch dazu“, sagt Pokropp, „aber ohne Spaß bei der Arbeit geht bei dieser Generation kaum etwas“.

          Diskutieren und innovieren: An der Wand des Kloeckner.i-Konferenzraums sind wichtige Botschaften als Comic festgehalten.

          Im Rest des 110 Jahre alten Stahlhandelskonzerns mahlen die Mühlen dagegen noch deutlich langsamer. Der Altersschnitt liegt hier Pokropp zufolge gut zehn Jahre höher, fürs Feierabendbier fährt man allenfalls mal nach Essen auf die Rüttenscheider Straße, Beachvolleyball ist eher selten ein Thema. Wenn zwei so völlig unterschiedliche Unternehmenskulturen nebeneinander existieren, können sich natürlich auch eine Menge Probleme daraus ergeben, sagt Josephine Hofmann. Es gelte, alle Mitarbeiter einzubeziehen.

          Die Stimmung kann schnell kippen

          Wenn das nicht passiert, kippt die Stimmung rasch: Eine IT-Führungskraft aus der Medienbranche, die lieber anonym bleiben möchte, berichtete etwa in der Befragung von Personalvermittler Hays: „Wir haben ein Projekt, das über ein ausgegründetes Start-up begleitet wird. Die agieren wie Könige, brauchen sich nicht an Regeln, Prozesse oder Standards zu halten. Die glänzen beim Top-Management durch schnelle Ergebnisse.“ Aber: „Zugleich macht sich in der restlichen Belegschaft Unmut breit, da hier gänzlich andere Rahmenbedingungen herrschen.“

          Die Unterschiede zwischen dem hippen Kloeckner.i in Berlin und dem Traditionshaus, das im Ruhrgebiet das Kerngeschäft betreibt, empfindet auch Christian Pokropp als anstrengend: „Diese zwei Kulturen im Unternehmen sind schon eine Herausforderung.“ Was, wenn Mitarbeiter Sorge haben, überflüssig zu werden, weil alles Gute, Neue und Zukunftsträchtige anscheinend aus Berlin kommt? Wie begegnet man solchen Ängsten? „Das funktioniert nur, wenn man auch die Mitarbeiter aus dem Traditionsbereich mit auf die Reise nimmt“, sagt Pokropp. Zum Beispiel, indem Klöckner Weiterbildungen anbietet. „In einer Online-Akademie können unsere Mitarbeiter während ihrer Arbeitszeit Digitalschulungen in Anspruch nehmen“, berichtet er. Außerdem habe man für besonders digitalisierungsaffine Beschäftigte die Möglichkeit geschaffen, für bis zu drei Monate in Berlin bei Kloeckner.i eine Art Praktikum zu absolvieren.

          Arbeiten und spielen: So läuft es bei Kloeckner.i

          „Die Hälfte ihrer Zeit arbeiten diese Mitarbeiter weiter an ihrem angestammten Thema, die andere Hälfte der Arbeitszeit an einem Digitalprojekt“, sagt Pokropp. Außerdem habe Kloeckner die interne Kommunikation im Konzern umgestellt, um die Digitalprojekte allen besser zu erklären. Während der Vorstandsvorsitzende früher bei wichtigen Neuerungen eine „CEO-Mail“ an die mittlere Führungsebene schrieb, kommuniziert er heute mit den Mitarbeitern aller Ebenen direkt: über ein Social-Media-Programm, in dem er eine Stunde am Tag auch für direkte Chats zur Verfügung steht.

          Neue App für Laien: Ein Innovatorenteam bei Vodafone hat eine spezielle Art der Bedienungsanleitung entwickelt.

          Auch Vodafone-Deutschland-Chef Ametsreiter ist davon überzeugt, seiner Belegschaft das Innovationsprogramm gut erklären zu können. Schließlich werde die Digitalisierung die Arbeitswelt ohnehin kräftig umkrempeln – diesem Wandel wolle er begegnen, indem Mitarbeiter die Chance bekommen, ihn aktiv mitzugestalten: „‘Uplift Me‘ ist daher nicht als Bruch, sondern als Fortschreibung unserer Kultur zu verstehen, die von der Eigeninitiative jedes Mitarbeiters lebt.“ Alternativen zum digitalen Fortschritt sieht er nicht: „Wer ihn ignoriert, verliert.“

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