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Frische Ideen : Zwei Frauen propagieren die neue Arbeitswelt

Karen Parkin, die oberste Personalfrau von Adidas Bild: Adidas

Karen Parkin von Adidas und Janina Kugel von Siemens sind für Personal zuständig. Sie sind Managerinnen aus unterschiedlichen Welten. Doch ihre Gedanken über das moderne Arbeiten sind überraschend ähnlich.

          Janina Kugel schlägt erstaunliche Töne an. „Wir müssen die hierarchische Denke aus unserer Arbeit herausnehmen und einen offenen Dialog führen“, beschreibt sie die Herausforderungen an eine neue Arbeitswelt. „Die Führung muss horizontaler werden.“ Karen Parkin könnte ihr eigentlich nur beipflichten: „Eine hierarchische Kultur, in welcher der Rang des Mitarbeiters die Zahl der Fenster im Einzelbüro festlegt, ist fehl am Platze“, sagt sie. Kugel denkt genauso: „Klassische Karrieresymbole wie das eigene Eckbüro mit möglichst vielen Fenstern verlieren an Bedeutung.“ Über die Konsequenzen sind sich beide im Klaren. Kugel sagt: „Da müssen Führungskräfte dann auch einmal mehr einstecken.“ Parkin warnt: „Bei aller offenen Diskussion gilt aber der Respekt gegenüber dem Vorgesetzten, das ist noch lange kein Grund, unhöflich zu werden.“

          Rüdiger Köhn

          Wirtschaftskorrespondent mit Sitz in München.

          Es ist ein virtueller Dialog zwischen zwei Managerinnen über die Zukunft des Arbeitsplatzes. Janina Kugel und Karen Parkin arbeiten als Personalchefinnen großer Konzerne, sind sich jedoch bislang nicht begegnet. Ihre Welten können kaum unterschiedlicher sein. Kugel, Personalvorstand von Siemens, arbeitet für einen Industriekonzern, der fernab jeglicher Konsumnähe Energie-, Bahn-, Gebäude-, Medizintechnik, Antriebssysteme, Produktionsanlagen oder Industrieautomation anbietet und als Arbeitsdirektorin 330.000 Menschen führt. Parkin, Chief Human Resources Officer von Adidas und verantwortlich für 54.000 Beschäftigte, ist in die Sportszene eingetaucht. Sportartikel und Lifestyle-Mode, Fußballtrikots und -schuhe, Fußbälle oder Golf sind ihr Metier. Eine Weltmarke wie Siemens, aber eben cool vor allem für junge Menschen. Die eine hat mit nüchternen Technikern, Elektronikern und Ingenieuren zu tun. Die andere schwimmt auf der Welle von Lebensstil, Freizeit, Spaß und Sport, wo Designer und Kreative den Ton angeben.

          Und doch gibt es eine gemeinsame Klammer, die beide Welten verbindet. Schnelligkeit und hohe Flexibilität in den Entscheidungsprozessen sind ein Tribut an den immer härteren globalen Wettbewerb, der Siemens wie Adidas herausfordert. Mit entsprechenden Konsequenzen für das Arbeitsumfeld. „Erst in einer kreativen Arbeitsatmosphäre entstehen neue Ideen“, sagt Adidas-Personalchefin Parkin. „Entschlossenheit der Mitarbeiter, Teamwork und Flexibilität beschleunigen doch erst die Prozesse.“ Unter ihrer Regie testet der Sportausrüster in der Zentrale in Herzogenaurach neue Bürokonzepte, die später in allen Standorten auf der Welt umgesetzt werden sollen – um am Ende auch so dem Wettbewerb besser Paroli bieten zu können.

          Der feste Arbeitsplatz ist out

          „Es gibt nicht mehr ,meinen festen Arbeitsplatz‘, der belagert wird“, sagt Parkin. Mitarbeiter setzen sich dorthin, wo ein Tisch frei ist. Gruppenbesprechungen finden entweder in kleineren Konferenzräumen oder in einer kleinen „Chat Box“ statt; eine Art Raum im Raum; gut abgedämmt, geeignet für Gespräche zu zweit oder zu dritt oder auch nur als Rückzugsraum, wenn einmal konzentriert gearbeitet werden muss. Eines ist der 50 Jahre alten Engländerin wichtig: „Die direkten Kommunikationswege erhöhen das Tempo.“

          Natürlich lassen sich solche Konzepte in einer Kreativbranche leichter umsetzen als in einem eher grundsolide anmutenden Job eines industriellen Arbeitgebers. Doch gilt auch bei Siemens: „Die klassischen Statussymbole der Baby Boomer und der Generation X verlieren an Bedeutung“, sagt Kugel, 45 Jahre alt. So etwas lässt sich allerdings in einer Belegschaft mit einem Durchschnittsalter von 33 Jahren wie bei Adidas besser vermitteln als in einem Großkonzern mit Mitarbeitern aller Altersgruppen, in Deutschland zu drei Viertel älter als 35 Jahre. Zudem gibt es bei Siemens noch viele festgefahrene Strukturen, die Vorstandsvorsitzender Joe Kaeser mit einem radikalen Umbau aufbrechen möchte.

          Janina Kugel, die Personalvorständin der Siemens AG

          Janina Kugel mit ihrer neuen Herangehens- und Denkweise ist für Kaeser da eine wichtige Hilfe. Erst im Februar dieses Jahres wurde sie von ihm in den Vorstandsposten gehievt. Die Volkswirtin war Management-Beraterin bei Accenture, bevor sie 2001 zu Siemens kam, wo sie Strategiethemen verantwortete. Ihr Karriereweg war vorgezeichnet, als sie nach einem Zwischenstopp bei der an die Börse gegangenen ehemaligen Siemens-Tochtergesellschaft Osram 2013 wieder an den Wittelsbacherplatz zurückkehrte.

          Virtuelle Führung mit klarer Ansage

          Kugel muss Elan mitbringen, um die Siemensianer mental auf neue Arbeits- und Führungsstile einzustellen, was schwierig genug ist. „Ich bin kein ,Digital Native‘, ich lerne das gerade auch erst“, stellt sie sich darauf ein und ist so etwas wie ein Vorbild, wie sie sich die künftige Arbeit in einem Konzern vorstellt. Auf Twitter ist sie natürlich, als einzige der sieben Konzernvorstände. Vernetzung hilft ihr, weil sie auch von zu Hause arbeiten muss. „Da gab es früher starre Arbeitszeiten für alle“, spielt sie auf die neuen Anforderungen zu mehr Flexibilität in der Büroarbeit an. „Heute kann ich selbst als Vorstandsmitglied relativ zeitig Feierabend machen, meine Kinder ins Bett bringen und danach noch mal E-Mail bearbeiten.“ Das sei doch ein echter Gewinn.

          Netzwerke sind für sie nicht mehr wegzudenken. „Ein Unternehmen kann doch nur dann gut geführt werden, wenn alle in die wichtigen Themen und in die Netzwerke gut eingebunden werden.“ Als Führungskraft dürfe man nicht nur im kleinen Kreis von Mitarbeitern kommunizieren, sondern es müssten über soziale Netzwerke neue Kanäle geöffnet werden. „Unsere Personalmanager in aller Welt können in unserem internen Netzwerk mit mir über Themen diskutieren, und sie machen regen Gebrauch davon.“ Kugel nennt das „virtuelle Führung“. Bis das im großen Stil im Konzern um sich greift, wird sie noch Geduld aufbringen müssen. Nicht umsonst hat sie eine klare Ansage: „Wir müssen heute extrem hohe Flexibilität und auch Lernbereitschaft von den Mitarbeitern erwarten können.“

          „Wir wollen die Arbeitswelt verändern“

          Karen Parkin hat es da leichter – mit ihrer jungen Truppe. „Im Unternehmen arbeitet die junge Generation in einer coolen Arbeitsatmosphäre“, sagt sie gelassen. Sie sieht damit den Weg bereitet, die notwendige Agilität und Mobilität einzufordern. Bevor sie Ende 1997 zu Adidas kam, war sie im Vertrieb von Lego und Tiger Electronics. Auch bei Adidas hat sie bis zur Ernennung als Personalchefin zunächst Verantwortung im Vertrieb, in der strategischen Entwicklung und im Lieferketten-Management übernommen. Sie hat gute Chancen, im nächsten Jahr in den Konzernvorstand befördert zu werden. Denn Adidas-Chef Herbert Hainer kündigte vor kurzem an, dass im Frühjahr eine Frau in das oberste Management eintreten wird – ohne Namen zu nennen.

          „Wir wollen die Arbeitswelt verändern“, postuliert die Engländerin aus Herzogenaurach – wie ihre Kollegin aus München. Es geht dabei auch um die Gunst qualifizierter Mitarbeiter. „Es wird auch von uns erwartet, dass wir sie verändern.“ Nur dann steige die Chance, gute Mitarbeiter zu bekommen. Parkin geht weiter: „Wir liefern, was die Mitarbeiter wollen.“ So redet nur jemand, der Leute sucht. Als würde sie neben Parkin sitzen, betont Janina Kugel: „Der alte Führungsstil wird in Zukunft nicht mehr funktionieren, zumindest unter qualifizierten Mitarbeitern, die zwischen den Arbeitgebern wählen können.“ Sie schließt den Kreis zur notwendigen offenen, hierarchiefreien Kommunikation. „Um diese Leute zu halten, brauchen sie den Dialog.“

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