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Psychologe im Interview : Mitarbeiter in der Denkfalle

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Flucht nach vorn: Neue Herausforderungen kann man nicht nach bewährtem Muster angehen. Bild: dpa

Wer Probleme lösen will, denkt nach. Doch viele Gedanken drehen sich im Kreis. Solche Denkfallen engen Chefs und ihre Teams unnötig ein, sagt der Wirtschaftspsychologe Martin Sauerland im Interview. Wo ist der Ausweg?

          Herr Sauerland, was sind Denkmuster, und wie werden sie zur Falle?

          Denkmuster entstehen bei jedem mit der Zeit: Sie nehmen aus der Erfahrung heraus die Zukunft vorweg und leiten aus ihr eine Daumenregel ab. Das Muster hilft, sich rasch zu entscheiden, und schützt vor Fehlern. Doch mitunter beruhen seine Annahmen auf bequemen Überzeugungen: etwa auf der Idee, eine neue Aufgabe ließe sich nur auf eine Weise schaffen, und zwar wie bisher. Das blockiert andere Wege des Handelns: Die Psychologie nennt diese Denkfallen deshalb dysfunktionale Kognitionen. Entlarven kann sie derjenige, der seine Gedanken auf berechtigte und unberechtigte Anteile hin überprüft.

          Nach Ihren Erfahrungen beeinträchtigen Denkfallen auch den Erfolg von Unternehmen. Wie denn?

          Mit Entweder-oder-Kategorien bringen sich Unternehmen häufig um ihre Chancen. Ein Beispiel aus der Metallindustrie: In der Geschäftsführung stand die Frage an, ob sich das Unternehmen künftig auf die Massenproduktion oder die Einzelfertigung ausrichten soll. Dabei gab es zwei Produktionsstandorte, wo sich beides hätte ausprobieren lassen. Die Lösung „sowohl als auch“ war zunächst keinem eingefallen, und das ist typisch für schädliches, dichotomes Denken: Das Unternehmen schränkt sich ein, und keiner hinterfragt es.

          Und welche Fehler in der Kommunikation lösen Denkfallen aus?

          Martin Sauerland ist als Philosoph und Wirtschaftspsychologe an der Universität Koblenz-Landau tätig.

          Im Kopf unterstellen die Beschäftigten ihren Chefs manchmal, die würden sie für austauschbar halten. So ein „Mind-Reading“ hat mit mangelnder Anerkennung zu tun. Ein Automobil-Zulieferer hat etwa mit einem Team ein Werk in China aufgebaut. Ein halbes Jahr später kehrten die Leute zurück, waren bald demotiviert und die Stimmung im Keller. Sie wollten nicht mehr ins Ausland. Warum? Ihnen fehlte nach dem China-Einsatz ein öffentliches Lob der Geschäftsführung, etwa: „Das habt Ihr toll gemacht.“ Das fällt vielen Chefs unglaublich schwer: Gerade wenn sie reibungslose Abläufe erwarten und gute Leistungen als selbstverständlich erachten.

          Ähnlich hat die Denke „Andere wollen mich nur ausnutzen“ Folgen, etwa bei den Fehlzeiten. Wie wird sie genährt?

          Die Überzeugung beruht meist auf einer Erfahrung persönlich erlebter Unfairness in der Berufswelt - die dann verallgemeinert wird. Diese Generalisierung geht mit dem Gefühl einher, sich im Beruf zu sehr aufopfern zu müssen. Wer sich hingegen fair behandelt fühlt, wird auch noch mit leichten Kopfschmerzen zur Arbeit gehen. Gerade hinter Fehlzeiten an Montagen oder Freitagen steckt manchmal, dass sich ein Mitarbeiter revanchiert: Das berühmte Blaumachen ist oft nichts anderes, als sich verloren geglaubte Ansprüche in freier Zeit auszahlen zu lassen. Unternehmen könnten dem mit Gewinnbeteiligungen begegnen.

          Wo schaden Verallgemeinerungen noch?

          Unterstellungen wie „An Neulingen wie uns hat der Markt kein Interesse“ lassen etwa Teams in Start-ups zaudern. Doch sie sollten es wenigstens probieren. Wer gut vorbereitet großen Kunden eine Idee schmackhaft macht, kann hinterher den dicken Fisch an der Angel haben. Wenn nicht, lassen sich mit dem durchdachten Angebot kleinere Kunden angehen, und das Start-up macht sich so einen Namen.

          Woran erkennt eine Führungskraft, dass ihre Mitarbeiter gedanklich feststecken?

          Wenn sich die Betreffenden einkapseln und keine herausfordernden Aufgaben mehr annehmen wollen. Auch häufige Aussagen wie „Das geht so nicht“, ,So oder gar nicht‘ und beständiges „nein, kein, nicht“ sind Alarmsignale.

          Können nachteilige Gedanken auf das Team übergreifen?

          Ja, sie sind gewissermaßen ansteckend. Wenn eine Pflegekraft anfängt, über Personalnot und Überstunden in einer Klinik zu klagen, wird sich keiner aus dem Team hinstellen und sagen: „Ich bin glücklich hier.“ Im Gegenteil - die Team-Mitglieder werden sich gegenseitig runterziehen und eine Spirale anstoßen. So entstehen regelrechte Jammerzirkel mit ständigem Wiederkäuen und lähmendem Brüten. Nicht hinterfragt wird in der Opferrolle, welche Möglichkeiten das Team hat, Missstände anzugehen, sich zu solidarisieren und Abhilfe einzufordern: Seine Macht und Kontrollchancen sind oft größer als gedacht.

          Wie kann sich das Team wehren?

          Es hilft der Gruppe, die Widrigkeiten klar zu benennen und zu überlegen, was die Vorteile ihrer Position sind und wie sie sich einsetzen lassen. Nützlich ist, eine Person auszusuchen, die darauf hinweist, dass das Team nicht mehr jammern wollte, sobald das Klagen wieder beginnt. Ganz Mutige wählen zum Überprüfen ihrer Thesen einen Advocatus Diaboli aus, der Gegenentwürfe einbringt. Er kritisiert die Argumente so lange, bis er nichts mehr einzuwenden hat und die nötigen Schritte eingeleitet werden. Nur wenn sich am Ende gar nichts ändern lässt, ist das zu akzeptieren und zu fragen: Lohnt es sich, trotz allem in dem Job zu bleiben, oder sind für einzelne Mitarbeiter eine Umschulung oder ein Arbeitgeberwechsel die bessere Lösung?

          Auch Veränderungen lösen oft große Widerstände aus. Warum?

          Der Mensch hält gerne an Bewährtem und Gewohnten fest, will Energie und Arbeit sparen und bestärkt sich darin im Austausch mit anderen. Deshalb kommt ein neues Software-System schnell in den Ruf, „damit hat sich alles verschlechtert“. Ausgeblendet wird aber, welche Arbeitserleichterung es mit sich bringt. Bei Fusionen steht indes oft im Raum: „mit den neuen Kollegen kommen wir nicht klar, die sind ganz anders als wir“. Dahinter steckt etwa, dass eine Abteilung um ihren Einfluss fürchtet. Wie das Team wirklich mit den Neuen auskommt, kann es gut mit umgekehrtem Denken prüfen: Einen Tag lang nimmt man an, die Neuen würden super zum alten Team passen, und lädt sie ein, mit in die Kantine zu kommen. Vielleicht wird man positiv überrascht. Die Technik lässt sich zudem bei jedem Kollegen anwenden, von dem man glaubt - „der mag mich nicht“.

          Teams werden meist von neuen Ideen ihrer Chefs überrascht. Etwa zu oft?

          Manchmal ja: Werden zu viele Anläufe für Veränderungen vorgenommen, nehmen die Mitarbeiter sie nicht mehr ernst. Sie stufen das als blinden Aktionismus ein, wovor ihr Widerstand das Unternehmen umgekehrt auch schützt. Zentral ist daher, im Change Management zu vermitteln, wozu eine Veränderung dient, was sie bringt und welchen Einfluss die Mitarbeiter darauf nehmen können.

          Was erleichtert es, starre Muster aufzugeben und neue Ideen zuzulassen?

          Das Spielen in der Gedankenwelt - eine Technik dafür ist das Reverse Story-Telling: Der Einzelne oder das Team versetzt sich in die Zukunft, wo man den Konflikt schon gelöst oder einen Erfolg erzielt hat. In der Rückschau überlegen die Beteiligten, was man alles für diesen Erfolg gemacht hat - und hat die Mittel dazu an der Hand. Nützlich ist auch zu überlegen, wie wahrscheinlich ein Worst-Case-Szenario ist. Diese sokratische Methode hilft, zu einer realistischen Einschätzung zwischen Worst- und Best-Case-Erwartungen zu kommen. Und sie schützt vor zwanghaft positivem Denken: Dabei redet man sich bloß günstige Eigenschaften oder Bedingungen ein, für die es mit Blick auf die Anforderungen keine Grundlage gibt.

          Wieso lohnt es sich überhaupt, gegen Widerstände anzudenken?

          Sind Aufgaben nicht zu bewältigen, muss man versuchen, die Bedingungen unter Kontrolle zu bringen - sonst überfordern einen die Aufgaben. Wer gerne in einer starken Leistungskultur arbeitet, wird sogar einen Schritt weitergehen und den Stress als eine Herausforderung für sich und sein Team begreifen: Als etwas, von dem er sagt, daran wachse ich und gewinne an innerer Härte.

          Wie schwer ist es eigentlich, sich aus Denkfallen zu befreien?

          Das ist ungefähr so, als würde man eine neue Sprache lernen: Der Kopf schlägt einen vertrauten Begriff vor, und der muss nun jedes Mal beim Denken ersetzt werden. Das kostet Zeit. Andererseits gibt es den Aha-Effekt: Wer plötzlich erkennt, dass er unbewusst nach der Idee „ich muss bei allen beliebt sein“ handelt und ihn das eingeschliffene Muster immer wieder am Vorankommen hindert, sagt, genau das ist es. Am nächsten Tag ist der Betreffende hochmotiviert, das Muster aufzulösen und es künftig anders anzugehen.

          Flucht aus der Denkfalle

          • Wen die Idee beherrscht, „Ich muss das alleine schaffen, sonst bin ich der Schlechteste“, wird zwar als Leistungsträger geschätzt. Aber wer sich zu lange mit seinen Aufgaben beschäftigt, verzögert Projekte. Wer darauf vertraut, dass andere gerne helfen, und Bedarf an Unterstützung anmeldet, gerät nicht in diese Falle, rät Experte Martin Sauerland.
          • Wer im Team insgeheim denkt, auf andere sei kein Verlass, neigt dazu, Misserfolge auf eine Ursache zu reduzieren: zu wenig Einsatz der Mitstreiter. Abzuklopfen ist dagegen, was sind die Fakten, was habe ich unter Kontrolle, was nicht, und wer war beteiligt?
          • Mancher Einsatz wird von der Furcht, die anderen seien besser, gebremst. Gegensteuern lässt sich mit dem Gedanken: „Das werde ich schaffen - wie vieles zuvor auch.“
          • Auf schlechten Erfahrungen beruht der Gedanke „Der Chef hat kein Interesse an meinen Vorschlägen“. Das sollte man prüfen. Steckt der Chef etwa in Budgetzwängen und ist deshalb für meine Ideen nicht offen?
          • Wer als Entscheider dem Motto folgt, „Das kommt mir bekannt vor, das nehmen wir“, bereut das. Weiter helfen Fragen wie: Was würde ich einem Freund empfehlen? Wie würde mein Vorbild handeln?

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