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Lebensläufe : Die Einheits-Manager

  • -Aktualisiert am

Die Gefahr: Herdentrieb Bild: fotolia.de / Tersina Shieh

Studium, MBA, Beratung: Die Karrierewege von Managern werden sich immer ähnlicher. Das gilt besonders für die junge Generation von Vorstandsvorsitzenden, die Mittvierziger. Personalberater beklagen eine zunehmende Eintönigkeit.

          Kaum ein Wort aus der Managementsprache ist derzeit so beliebt wie dieses: Diversity. Die Unternehmen in Deutschland sollen bunter werden, tönt es von allen Seiten. Mehr Frauen, mehr Ausländer lautet die Devise, und sie bezieht sich längst nicht mehr allein auf die Masse der Mitarbeiter. Seit Siemens-Vorstandsvorsitzender Peter Löscher unter Beifall beklagte, im Vorstand seines Unternehmens gebe es nur weiße Männer, haben die Forderungen nach mehr Vielfalt auch die Teppichetagen der deutschen Wirtschaft erreicht.

          Sie sind durchaus berechtigt. Natürlich sollte sich die Struktur der Gesellschaft in den Führungsetagen der Wirtschaft widerspiegeln, ebenso wie die Tatsache, dass viele Unternehmen einen Großteil ihres Umsatzes im Ausland erwirtschaften. Doch deswegen alle Konzentration auf mehr weibliches und ausländisches Führungspersonal zu richten ist zu einseitig. Nicht minder wichtig ist die Vielfalt der Charaktere, die Vielfalt der Ausbildungs- und Karrierewege, der Herangehensweisen an Probleme - doch genau daran hapert es in vielen Unternehmen. Die Manager werden sich immer ähnlicher.

          Wieder und wieder die gleichen Stationen

          Wer die Lebensläufe der heutigen Unternehmenslenker liest, der trifft wieder und wieder auf die gleichen Stationen. Insbesondere in den Werdegängen der jungen Generation von Vorstandsvorsitzenden, der Mittvierziger. Studium in Deutschland, Master of Business Administration (MBA) an einer der Eliteschmieden in Amerika, einige Jahre in der Unternehmensberatung, bevorzugt bei McKinsey. Nach diesem Muster ging es vor allem im Finanzwesen die Karriereleiter rauf. Ob es Zufall ist, dass dort das Versagen der Manager besonders groß ist? Commerzbank-Chef Martin Blessing hat so Karriere gemacht, Postbank-Chef Wolfgang Klein, Hypo-Real-Estate-Chef Axel Wieandt - und viele andere, weniger bekannte Gesichter, die noch in der zweiten Reihe auf ihren Sprung ins Topmanagement warten.

          Kein Zweifel, die Managergeneration 40 plus ist exzellent ausgebildet, sie hat Hunderte von Fallstudien mit Bestnoten gelöst, kann aus dem Effeff den Markt für deutsche Limousinen in China in einer dreidimensionalen Matrix darstellen, navigiert wortgewandt zwischen Deleveraging, Due Diligence und Downsizing. Doch wer ähnlich tickt, handelt ähnlich. Es entsteht die Gefahr eines Herdentriebs: Alle hecheln denselben Trends hinterher, alle stoßen irgendwann an dieselben Grenzen, und alle reagieren mit denselben Maßnahmen.

          Regeln lernen, statt smart zu sein

          Selbst eine der Business Class wohlgesinnte Berufsgruppe wie die der Personalberater sieht die zunehmende Eintönigkeit, den Vormarsch der Einheitsmanager, mit Skepsis. Was die Berater an Eindrücken aus ihren Gesprächen berichten, stets diskret, wie es für diese Profession gehört, stimmt nachdenklich. Sie beschreiben Menschen, die sehr gut im Rationalisieren sind. Aber nicht unbedingt im Erneuern. Menschen, perfekt darin, sich innerhalb kürzester Zeit in vorgegebene Systeme einzufügen, Regeln zu lernen, anzuwenden, smart zu sein. Erfinderisch im Kleinen, aber nicht unbedingt im Großen. Keine Visionäre, keine Thomas Edisons, keine Henry Fords. Schenkt man den Erzählungen Glauben, dann gibt es in den Unternehmen zahlreiche Führungskräfte, die nicht führen können, zumindest keine Menschen, sondern nur Prozesse. Dadurch wird viel Potential für neue Geschäftsstrategien, Produkte und Gewinne verschenkt.

          Wer nach mehr Vielfalt in den Chefetagen ruft, sollte deshalb nicht nur auf Frauen und Ausländer schielen, sondern auch die Auswahl der weißen Männer auf den Prüfstand stellen. Warum zum Beispiel gibt es nur so wenige ehemalige Unternehmer an den Konzernspitzen, Menschen, die schon einmal eine Geschäftsidee entwickelt und auf den Markt gebracht haben, mit allen Chancen und Risiken? Lediglich drei der heutigen Dax-Chefs waren einmal selbständig, Telekom-Vorstandsvorsitzender René Obermann sowie Allianz-Chef Michael Diekmann. Und das nur für kurze Zeit. Der Dritte ist der erfolgreiche Stahlunternehmer Jürgen Großmann, der heute RWE führt.

          Kaum Quereinsteiger

          Die Zahl der Quereinsteiger hält sich ebenfalls in Grenzen. Etliche Führungskräfte haben sich bei ihrem Arbeitgeber vom Traineeprogramm bis an die Spitze hochgearbeitet, haben nie ein anderes Unternehmen von innen gesehen, von Praktika während des Studiums einmal abgesehen. Und wenn eine hochrangige Stelle mit einem externen Kandidaten besetzt werden soll, geht es allzu häufig darum, wer bei der Konkurrenz genau die gleiche Position innehat - und abgeworben werden könnte.

          Es lohnt sich auch, einen Blick auf die Auswahl von Hochschulabsolventen zu werfen. In den Unternehmen hat sich eine regelrechte High-Potential-Manie entwickelt, alle wollen die Besten der Besten. Prädikatsexamen in acht Semestern, Praktika und Auslandserfahrung - wer diese Kriterien nicht erfüllt, wird in den automatisierten Auswahlverfahren direkt ausgesiebt. Und wenn dann doch mal ein Exot im Sieb hängenbleibt, bekommt er erstmal einen MBA verpasst. Ob die eingeübten Lösungsansätze aus dem Managementbaukasten in einer schweren Wirtschaftskrise das Richtige sind, darf bezweifelt werden.

          Julia Löhr

          Wirtschaftskorrespondentin in Berlin.

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