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Kulturwandel in Unternehmen : Alle Mann raus aus den Silos!

Dass die Entwickler vom Stadtrand die gängigen Methoden der Banker in den glitzernden Doppeltürmen mit ihren neuen Ideen immer wieder hinterfragen, ist durchaus gewollt. „Wir müssen uns selbst angreifen“, so Sewings Kampfansage. Und anders als früher sollten die Teams ihre neuen Produkte auch nicht durch unzählige Testzyklen laufen lassen. Schnell an den Markt sollten die Entwicklungen gehen - und notfalls nachgebessert werden, wenn in der Praxis Fehler auftauchten. Das kennt jeder Smartphone-Benutzer von seinen Apps. Mehr Mut zu Versuch und Irrtum, heißt die Devise. „Schnelligkeit entscheidet, wer Marktanteile gewinnt“, ist Sewing überzeugt.

Ganz ähnlich klingt das bei Commerzbankchef Martin Zielke. Zu dem Großumbau, den der neue Vorstandsvorsitzende dem Kreditinstitut verschrieben hat, zählt auch die Einrichtung eines Digital Campus. Dort sollen alle Geschäftsprozesse digitalisiert werden. Für jedes Projekt ist ein Vorstandsmitglied verantwortlich, das sich ein „Journey-Team“ aus allen Segmenten der Bank zusammenstellen könne. Vorübergehend sollen die Mitarbeiter aus ihren gewohnten Hierarchien herausgelöst werden. Die Teams haben maximal ein Jahr Zeit, um für ihr Projekt Ideen für das künftige Bankgeschäft zu entwickeln. Danach sollen sie wieder in ihre alten Positionen zurückkehren. Auch Zielke will agile Teams und schnelle Lösungen, setzt auf Prinzip „fail fast“ - wenn schon scheitern, dann aber bitte schnell.

„Und täglich grüßt das Murmeltier“

Treibt die digitale Revolution also tatsächlich auch eine organisatorische voran in Deutschlands großen Unternehmen? Stefan Kühl winkt ab. Vieles an den aktuellen Trends erinnert den Bielefelder Organisationssoziologen an den Film „Und täglich grüßt das Murmeltier“, in dem Bill Murray in einer Zeitschleife gefangen ist und permanent denselben Tag durchlebt. „Auch hinter der Schwarmorganisation verbirgt sich in der Regel überhaupt nichts Neues.“ Entweder handele es sich um eine Projektorganisation, die dann eben bei Daimler für 20 Prozent der Mitarbeiter eingeführt wird - aber mit starken Leitern der einzelnen Projekte. Oder es gehe um eine sogenannte Matrix-Organisation, in der neben den normalen Tätigkeiten weitere Projekte im Schwarm dazukommen, in denen sich Mitarbeiter beweisen können.

Kühl hat in seiner Forschung eingehend untersucht, welche Effekte auftreten, wenn Dezentralisierung und Enthierarchisierung wirklich ernst gemeint sind: Es kommt zu Politisierungsproblemen, Komplexitätsproblemen und Identitäsproblemen im Unternehmen. Letztlich steht die Führbarkeit der Organisation in Frage. Diesen Risiken werde sich aber ein Konzern kaum ernsthaft aussetzen wollen.

Außerdem hat Kühl die These entwickelt, dass die Organisationsstruktur immer mehr zum Marketinginstrument wird. So bewertet er auch das Beispiel Daimler. „Als Vorstandschef müssen Sie Dynamik signalisieren, gerade auch bei einem solchen Tanker wie Daimler.“ Ob sich das nachher in der Realität wiederfindet, sei dagegen zweitrangig. Kühl spricht von der „großen Modewelle digitale Transformation“. Großorganisationen stünden unter Druck. „Sie müssen mitmachen, weil sie sonst Legitimationsprobleme gegenüber der Öffentlichkeit bekommen.“

Nach jetzigem Kenntnisstand mag er die Pläne von Daimler und den Banken aber auch nicht abschließend beurteilen. Wenn Erfahrungswerte vorliegen, könne sich seine Einschätzung auch ändern, sagt der Soziologe und bietet an: „Wenn sich Daimler wirklich in die Karten blicken lassen will, stehe ich bereit.“

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