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Gewalt im Büro : Wenn Mitarbeiter ausrasten

Solch extreme Bilder hinterlässt Gewalt im Büro in der Regel nicht: Die Aufnahme zeigt einen als Büro eingerichteten „Wutraum“ in München, in dem Menschen Stress abbauen sollen, indem sie die Einrichtung bewusst zertrümmern dürfen. Bild: dpa

Eine Messerattacke am Arbeitsplatz scheint extrem, aber Gewalt im Büro tritt in vielen Facetten auf. Körperliche Übergriffe, Einschüchterung, Bedrohung. Wie kann der Hass auf den eigenen Arbeitgeber so groß werden?

          Eine junge Frau betritt das Hamburger Reisebüro Caissa Touristic. Bis zu ihrer Entlassung am Vortag hatte sie hier gearbeitet. Die Frau lächelt ihrer früheren Vorgesetzten zu, beugt sich zu ihr herab, flüstert ein paar Worte - das 30 Zentimeter lange Küchenmesser, das sie in der Hand hält, bemerken die Kollegen erst, als es im Rücken der Vorgesetzten steckt. Sie stirbt an den Folgen. Später vor Gericht sagt die Frau, sie habe sich durch die Tat selbst „gerettet“, denn ihre frühere Chefin habe gegen sie intrigiert.

          Helene Bubrowski

          Politische Korrespondentin in Berlin.

          Auch wenn Trennungen im Betrieb selten so dramatisch enden, kann der ehemalige Arbeitgeber zum Feind und der Arbeitsplatz zum Tatort werden. Gewalt im Büro ist für Mitarbeiter traumatisierend, für das Betriebsklima schädlich und für das Ansehen eines Unternehmens verheerend. Auch aus wirtschaftlicher Sicht ist Gewalt am Arbeitsplatz ein Risiko. Der Schaden für die Unternehmen kann sich nach Angaben von Fachleuten auf dreistellige Millionenbeträge belaufen.

          Die wenigsten Angriffe von Mitarbeitern enden tödlich. Destruktives Verhalten zum Nachteil des Unternehmens kann ganz verschiedene Formen annehmen: körperliche Übergriffe, Einschüchterung, Bedrohung. Aus Rache entschließen sich manche Mitarbeiter auch, sensible Unternehmensdaten zu entwenden, Geschäftsgeheimnisse an den Erzrivalen weiterzugeben oder die Unternehmenssoftware mit Computerviren zu infizieren. Akte der Sabotage sind nicht immer gefährlich, sondern manchmal einfach nur nervig, wie etwa die Blockade einer Tür.

          Meist gibt es eine lange Vorgeschichte

          Wie kann der Hass auf den eigenen Arbeitgeber so groß werden? Dass sich ein Mitarbeiter zu einer tickenden Zeitbombe entwickelt, hat in der Regel eine lange Vorgeschichte. Zu verhindern, dass es so weit kommt und Warnsignale beizeiten zu erkennen, ist die Aufgabe von Jens Hoffmann, Leiter des Instituts für Psychologie und Bedrohungs-Management. Er berät große Unternehmen in Deutschland, der Schweiz und Österreich dabei, Präventionsstrategien zu entwickeln.

          Verlässliche Daten, wie oft Unternehmen Opfer ihrer eigenen Mitarbeiter werden, sind schwer zu erhalten - die Dunkelziffer gilt als hoch. Hoffmann hat in einer Studie ermittelt, dass die Hälfte der befragten knapp 500 Arbeitnehmer direkte oder indirekte Erfahrungen mit Gewalt am Arbeitsplatz und Suizidgefährdung gemacht hat. Jeder fünfte befragte Mitarbeiter hat in seinem Arbeitsumfeld Gewaltandrohung erlebt, 19 Prozent Stalking, 10 Prozent körperliche Gewalt, 24 Prozent gaben an, im Kollegenkreis von Suizidgedanken gehört zu haben. Die Studie von 2014 erhob auch die Auswirkungen solcher Missstände auf den Betrieb: Von einem Unsicherheitsgefühl in der Belegschaft sprachen 54 Prozent, von Angst immerhin 35 Prozent, von geringerer Leistungsfähigkeit berichteten 26 Prozent und von Arbeitsausfall sogar 15 Prozent.

          Wenn ein Arbeitnehmer seinem Arbeitgeber schweren Schaden zufügen will, kommen meist drei Faktoren zusammen: dauerhafte Überforderung im Büro, Konflikte in privaten Beziehungen und fehlende Identifikation mit der Arbeit. In dieser Konstellation kann ein vermeintlich harmloser Auslöser dazu führen, einen Prozess in Gang zu setzen, der mit einer Gewalttat endet. Dabei sind die Symptome noch nicht einmal auffällig.

          Die Auslöser sind manchmal klein

          Das Gefühl, im Büro ungerecht behandelt worden zu sein, ist ein typischer Auslöser. Das kann etwa dadurch hervorgerufen werden, dass ein Mitarbeiter keine Gehaltserhöhung bekommt, aber erfährt, dass die Vorstände großzügige Boni erhalten. Oder dass ein Kollege befördert wird, obwohl er sich doch viel weniger für ein Projekt aufgerieben hat. Es kann sich auch um ganz banale Dinge handeln, die einem Menschen das Gefühl geben, alle hätten sich gegen ihn verschworen: eine kaputte Kaffeemaschine, ein schlecht gelaunter Kunde. Es kommt nicht immer darauf an, ob tatsächlich ein Unrecht geschehen ist.

          Besonders anfällig für das Gefühl, Opfer von Willkür oder Ungerechtigkeit zu werden, sind nach Angaben von Fachleuten Menschen, die psychisch labil sind oder krankhafte Persönlichkeitsstrukturen aufweisen. So soll die ehemalige Mitarbeiterin des Hamburger Reisebüros an einer Psychose gelitten haben, wie ein gerichtlicher Gutachter attestierte. Sie glaubte bei ihrer damaligen Bluttat, sie handle in Notwehr, als sie die Chefin niederstach.

          Bei paranoiden Psychotikern ist die Wahrscheinlichkeit, gewalttätig zu werden, zwar erhöht. Doch Studienautor Hoffmann warnt davor, Psychotiker allgemein als potentiell gefährlich einzustufen. Die meisten von ihnen würden ihr Leben lang nicht gewalttätig werden. Unabhängig von einer Krankheit spitzt sich die Lage dann zu, wenn die empfundene Ungerechtigkeit das Fühlen und Handeln dominiert - und sich ein unbändiges Gefühl von Ungerechtigkeit breitmacht. Eine Gewalttat erscheint für manche Mitarbeiter dann als einzige Lösung. Und mit zunehmender Hoffnungslosigkeit werden die Überlegungen für eine Gewalttat immer konkreter.

          „Vielfach zu wenig Wertschätzung“

          Aus Sicht von Thomas Müller, einem österreichischen Kriminalpsychologen und Fall-Analytiker, liegt ein Teil der Verantwortung für destruktives Verhalten bei den Unternehmen. „Vielfach bekommen die Mitarbeiter zu wenig Wertschätzung von ihrem Arbeitgeber“, sagt er. Dadurch nimmt die Identifikation mit dem Unternehmen immer mehr ab. Es werde insgesamt zu wenig auf den Einzelnen eingegangen, bemängelt Müller und erzählt von einem typischen Frustrationserlebnis für einen Mitarbeiter: „Auf seinem Schreibtisch standen immer ein kleiner Kaktus und ein Bild seiner Kinder; plötzlich sind diese persönlichen Sachen weg, ohne Ankündigung und ohne Erklärung. Schließlich erfährt der Mann, dass er in ein neues Büro umziehen muss.“ Die Kombination aus geringer Wertschätzung und missglückter Kommunikation nennt Müller eine „giftige Mixtur“.

          Psychologen unterscheiden im menschlichen Verhalten zwei Arten von Aggressivität: Im Zustand „heißer Aggressivität“ agiert der Mensch ausschließlich emotional, kann nicht mehr klar denken. Er schreit den Kollegen an, tritt gegen eine Tür. Die typischen Techniken zur Deeskalation der Situation reichen meist aus, um die Lage zu entspannen: Einfache Fragen stellen, das Gefühl von Bedrohung wegnehmen, meistens beruhigt sich die Person nach zwei oder drei Minuten.

          Gefährlicher für das Umfeld ist dagegen die „kalte Aggressivität“. Denn sie ist von außen nicht oder kaum zu erkennen: Der Mensch wirkt auf den ersten Blick ruhig und konzentriert, die Emotionen scheinen ausgeschaltet. Die meisten Fälle von schwerer Gewalt am Arbeitsplatz, etwa Amokläufe, werden nach Erfahrung von Psychologen im Zustand „kalter Aggressivität“ begangen. Die Gewalttat wird in den meisten Fällen akribisch vorbereitet, oft Monate oder Jahre im Voraus.

          „Alle haben ein bisschen was gewusst“

          Meist gibt es für die Kollegen Anzeichen, die aber nicht erkannt oder richtig gedeutet werden. „Wenn sich hinterher die Kollegen, der Vorgesetzte oder der Personalmanager zusammensetzen, stellt sich oft heraus: Alle haben ein bisschen was gewusst, aber niemand hat alles gewusst“, bringt Müller die Erfahrungen in solchen Fällen auf den Punkt. Um Gewaltausbrüche zu verhindern, müsse der Informationsaustausch früher stattfinden.

          Solche Strukturen in Unternehmen zu schaffen ist Aufgabe des Psychologen Hoffmann. Bis vor kurzem hatte er mit seinem Beruf keinen leichten Stand: Das Thema war ein Tabu. Die meisten Unternehmen wollten sich mit Prävention von Gewalt am Arbeitsplatz nicht beschäftigen. Wo das nötig sei, gebe es ein Problem, hieß es. Inzwischen hat sich die Erkenntnis durchgesetzt, dass das Risiko eines Amoklaufs oder anderer gewalttätiger Übergriffe sinkt, wenn es Frühwarnsysteme gibt. Findet heute ein Amoklauf in einem Unternehmen statt, taucht schnell die Frage auf, ob die Verantwortlichen hinreichend Vorsorge getroffen haben, um das zu verhindern. Die Deutsche Telekom war der erste Dax-Wert, der ein Bedrohungs-Management eingerichtet hat.

          Hoffmann vermittelt seinen Klienten, wie man das konkrete Risiko bestimmter Personen einschätzen kann. „Es gibt keine Checklisten, die den sicheren Schluss zulassen, dass eine Gefahr droht“, sagt er. Doch es gibt bestimmte Verhaltensmuster, die Mitarbeiter, wenn sie eine Gewalttat planen, typischerweise an den Tag legen. Nach einer Studie von Hoffmann und einer Kollegin sprach der Hälfte der späteren Täter ihre Drohungen gegenüber einem Kollegen oder Vorgesetzten konkret aus, ein Viertel kündigte den Gewaltakt im beruflichen Umfeld an. Manche Täter in Betrieben hätten sogar Abschiedsbriefe oder ihr Testament geschrieben. Zu weiteren Warnsignalen zählen die Fixierung auf eine bestimmte Person, die Äußerung von Rachegelüsten sowie Zeichen von Verzweiflung und Depressionen, Stimmungsschwankungen und Wutausbrüche.

          Ein „positives Klima“ ist wichtig

          Mit der Überwachung von Mitarbeitern habe die Einrichtung eines Bedrohungsmanagements nichts zu tun, versichert Hoffmann. Es stützt sich vielmehr auf Ansprechpartner, an die sich Mitarbeiter wenden können, die sich Sorgen um einen Kollegen oder um sich selbst machen. Verschiedene Bereiche im Unternehmen müssten sich dazu vernetzen, Angestellte mit Personalverantwortung spielen zudem eine zentrale Rolle. Auch die Gefahr, dass durch falsche Verdächtigungen unliebsame Konkurrenten ausgeschaltet werden, bestreitet Hoffmann. „Es wird ja nicht jeder Verdacht für bare Münze genommen, sondern ist nur ein erster Anhaltspunkt, dann folgen weitere Untersuchungen“, sagt er.

          Für den Kriminalpsychologen Rudolf Egg kommt es bei der Prävention von Gewalttaten am Arbeitsplatz darauf an, dass im Unternehmen ein „positives Klima“ herrscht. „Wenn Mitarbeiter das Gefühl haben, dass in einer Krisensituation jemand für sie da ist, werden sie in der Regel nicht gewalttätig gegen Kollegen oder Vorgesetzte.“ Das ist aus Eggs Sicht nicht nur eine Aufgabe von Spezialisten, sondern für alle Mitarbeiter.

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