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Digitale Arbeitswelt : Wir brauchen mutige Entscheidungen

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Mensch und Maschine: Welchen Stellenwert hat künftig noch die Arbeit? Bild: dpa

Welchen Stellenwert wird menschliche Arbeitsleistung in Zukunft überhaupt noch haben? Schafft die Wissensarbeit die Wissensarbeit ab? Ein Gastbeitrag.

          Die unter dem Kürzel „4.0“ diskutierten Veränderungen durch Computer und Roboter münden letztlich in der Frage, welchen Stellenwert menschliche Arbeitsleistung in Zukunft überhaupt haben wird. Schafft die Wissensarbeit die Wissensarbeit ab? Die Roboterisierung ersetzt ebenfalls zunehmend menschliche Arbeit. Das ist nicht neu, gewinnt aber durch die Fortschritte der Technologien rasant an Fahrt. Daraus lassen sich fünf Handlungsempfehlungen ableiten.

          1. Wir brauchen einen neuen Diskurs über die Bedeutung der Arbeit

          Die Debatte muss sich mit der Frage auseinandersetzen, welche Bedeutung Arbeit angesichts der Digitalisierung für unsere Gesellschaft insgesamt und den Einzelnen in Zukunft haben kann. Wir brauchen ein gemeinsames Zielbild für eine Zukunft von Arbeit, die wir in gesellschaftlicher und unternehmerischer Verantwortung gestalten können. Entwickelt mit allen relevanten Gruppen, um nicht getrieben zu werden von den Implikationen weltweit vernetzter Wertschöpfungsketten und technologischer Möglichkeiten.

          Durch Digitalisierung kann die Arbeit heute von vielen Orten aus und zu flexiblen Zeiten erbracht werden. Dies bringt aber auch neue Belastungen mit sich, insbesondere im Hinblick auf die zunehmende Entgrenzung von Arbeits- und Privatleben. Entgrenzung kann eben auch individuell wie organisationsbezogen zu negativen Effekten führen: Nämlich dann, wenn sie Beschäftigte und deren privates Umfeld überbeansprucht und das Privatleben zur Restgröße degeneriert, wenn Führungskräfte ihrem Führungsauftrag nicht mehr nachkommen können, wenn Engagement und Teamidentität leiden, einzelne Mitarbeitergruppen übermäßig beansprucht werden oder die Service- und Arbeitsqualität eines Bereiches an der Kundenschnittstelle leidet. Flexibilisierung ist offenbar nicht unbegrenzt steigerbar, sie erfordert ein hohes Maß an Disziplin aller Beteiligten, teambezogene Ausgestaltungen und ein hohes Maß an Selbstverantwortlichkeit der Beschäftigten. Nicht zuletzt verändert sie die Anforderungen an moderne Führungsarbeit.

          3. Wir benötigen mehr Vielfalt in Lebens- und Karriereentwürfen

          Die Flexibilisierung bietet weitere, bisher unrealisierte Potentiale, insbesondere angesichts der veränderten demographischen Zusammensetzung von Belegschaften und der insgesamt verlängerten Lebensarbeitszeiten. Warum haben wir nicht schon mehr Versuche, die bereits vorgeschlagene Familienarbeitszeit zu realisieren? Wann wird Führung in Teilzeit mehr sein als ein Exotenthema für wenige ausgewählte Personen? Wie steht es um Führung auf Zeit, die die Abgabe von Führungsaufgaben als total normalen Entwicklungsschritt und nicht notwendigerweise als Abstieg begreifbar machen könnten? Wenn sich Arbeit und Leben immer mehr durchmischen, müssen solche Themen deutlich stärker umgesetzt werden.

          4. Wir sollten gesetzliche, tarifliche und betriebliche Regeln renovieren

          Die Umsetzung flexibler Arbeit findet teilweise mindestens im Graubereich gesetzlicher, tariflicher und betrieblicher Regelungen statt. Regelungen des Arbeitszeitgesetzes, wie die Einhaltung der gesetzlich vorgeschriebenen Ruhephase von elf Stunden zwischen Arbeitsende und Arbeitsaufnahme, aber auch betriebliche Gleitzeitrahmen, werden bei Umsetzung hochgradig digitaler und mobiler Arbeitsmöglichkeiten faktisch mehr oder weniger umgangen. Dieses Agieren in Grauzonen bringt Mitarbeiter wie Führungskräfte in schwierige Situationen. Vor diesem Hintergrund sind laufende Initiativen des Bundesarbeitsministeriums sowie der Sozialpartner mit dieser Thematik sehr zu begrüßen. Wir brauchen mutige Entscheidungen, die diese der Lebens- und Unternehmenswirklichkeit anpassen, ohne wichtige Schutzinteressen der Arbeitnehmer preiszugeben.

          5. Wir suchen Führungskräfte, die Freiräume für Mitarbeiter schaffen

          Hierarchische Weisungslinien und rein top-down-orientierte Managementprinzipien werden in ihrer Bedeutung abnehmen. Mitarbeiter, die in der flexibilisierten Arbeitswelt zunehmend eigenständig arbeiten, müssen im richtigen Maß gefördert, angeleitet, aber auch mit eigenen Entscheidungsräumen ausgestattet werden, damit sie ihr Potential entfalten können. Kommunikation ist seit jeher die wichtigste Führungsarbeit. Und sie wird es umso mehr, je virtueller und flexibler die Arbeitsbeziehungen werden. Es ist eine große Herausforderung für Führung, einerseits die Bereitschaft zur Veränderung zu fördern, Ideen zu stimulieren und Vernetzung und Austausch zu unterstützen, andererseits aber auch Stabilität und Identitätsstiftung zu gewährleisten.

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