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Demokratie in Unternehmen : Alle Macht den Mitarbeitern?

  • -Aktualisiert am

Demokratie in Unternehmen: Wenn das mal keine falschen Erwartungen weckt. Bild: dpa

Hierarchien abschaffen, den Chef wählen, über alles abstimmen: Manche Unternehmen wagen besonders viel Demokratie. Wenn das mal keine falschen Erwartungen weckt.

          Auf den ersten Blick klingen die Arbeitsbedingungen des IT-Unternehmens Praemandatum in Hannover paradiesisch: Die Mitarbeiter entscheiden selbst, wann sie kommen und gehen. Sie bestimmen, wie viel Urlaub sie sich gönnen. Sie wählen ihre Führungskräfte. Strategische Entscheidungen treffen nicht die Chefs, sondern sie fallen per Mehrheitsbeschluss. Wie genau – das bestimmt eine ausführliche Satzung, die nur mit der Zweidrittelmehrheit aller Mitarbeiter geändert werden darf.

          Nadine Bös

          Redakteurin in der Wirtschaft, zuständig für „Beruf und Chance“.

          Der 41 Jahre alte Gründer und Geschäftsführer Peter Leppelt findet all das mit Blick auf den Zweck seines Unternehmens nur konsequent: Praemandatum ist eine Beratung für Datenschutz und Privatsphäre und bietet Unternehmen entsprechende Softwarelösungen an. „Was wir tun, hat entscheidend mit persönlicher Freiheit zu tun“, sagt Leppelt. „Ich wollte meinen Mitarbeitern und Kunden nicht ständig von Freiheit erzählen und gleichzeitig im eigenen Betrieb eine Diktatur errichten.“ Auf diese Art schafft er, was vielen IT-Unternehmen oder IT-Abteilungen nur schwerlich gelingt: „Wir zahlen bei weitem nicht die Gehälter, die sich in großen Konzernen erzielen lassen, aber wir haben kein Problem damit, genügend Fachkräfte für uns zu gewinnen. Unser System ist sehr Nerd-konform.“

          Weil es derzeit in vielen Bereichen an Fachkräften und insbesondere an innovativem Personal mangelt, ist Leppelt mittlerweile ein gern gesehener Berater über die IT-Branche hinaus. Und längst nicht mehr nur in IT-Fragen: Auf einmal ist er auch gefragt, wenn es um Personalthemen geht. Im vergangenen Jahr referierte er etwa beim Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation während einer Veranstaltung zu Führung in Zeiten der Digitalisierung. „Wir haben auch immer wieder Führungskräfte hier zu Gast, die sich erkundigen, wie wir arbeiten“, erzählt Leppelt. Er habe beispielsweise schon die Sparkasse Hannover in diesen Fragen beraten und sogar einen Dax-30-Konzern.

          Mitarbeiterbindung durch „Purpose“

          Dahinter steht die Idee, dass die Gewinnung und Sicherung von Fachkräften demjenigen besser gelingen könnte, der bieten kann, was sich viele Arbeitnehmer heute wünschen: Eigenverantwortlichkeit und einen „tieferen Sinn“ dessen, was sie tun. „Purpose“ nennt sich das im Management-Jargon. Der Gedanke dahinter: Dass Arbeitnehmer den „Purpose“ ihres Schaffens erkennen, sei in einer Zeit, in der Arbeit und Freizeit aufgrund des digitalen Fortschritts zunehmend verschwimmen, besonders wichtig. Demokratische Strukturen in Unternehmen einzubringen gilt als ein Weg dorthin. Das könne unterschiedlich aussehen, sagt Andreas Zeuch, Unternehmensberater und Autor. „Häufig gibt es eine Verwechslung: Demokratie im Unternehmen bedeutet nicht zwangsläufig Basisdemokratie. Nicht alle sollen alles entscheiden.“

          So sieht es auch Peter Leppelt. Anfangs, als er im Jahr 2006 sein Unternehmen mit sechs Mitarbeitern gründete, sei es bei ihm tatsächlich so gewesen, dass alle alles entschieden haben. „Damals hatten wir gar keine Führungskräfte“, erzählt er. „Alle waren gleichberechtigt.“ Heute ist Praemandatum auf 40 Angestellte gewachsen. „Irgendwann gingen unsere Team-Meetings über vier Stunden, das war nicht mehr zielführend. Wir haben gemerkt: Wir brauchen mehr Tempo, und wir brauchen Führungsrollen.“ Mittlerweile werden die Führungskräfte gewählt und können mit einer 75-Prozent-Mehrheit „wegrevoltiert“ werden, berichtet Leppelt. Passiert ist solch eine Revolte in der Praxis allerdings noch nie. „Vorgekommen ist es aber schon, dass Führungskräfte nach einiger Zeit wieder zurückgegangen sind in Nichtführungsrollen“, sagt er. „Ganz freiwillig, denn nicht jeder hat Lust, das auf Dauer zu machen. Und bei uns ist das komplett okay und bedeutet keinen Gesichtsverlust.“

          Abstimmung über Lohn und Preis

          Versuche, Hierarchien abzuschaffen und Demokratie ins Unternehmen einziehen zu lassen, gibt es häufiger und zum Teil sogar noch extremer als bei Praemandatum: Bei dem Getränkehersteller Premium in Hamburg trifft zum Beispiel ein Kollektiv alle unternehmerischen Entscheidungen in Konsensdemokratie. Und das schon seit 17 Jahren. „Wir sind kein Hippie-Projekt, sondern wir versuchen, die Welt zu verändern“, sagt der Gründer und Geschäftsführer Uwe Lübbermann. Das Unternehmen wächst, und zwar bewusst langsam. Es vertreibt Limonade, Mate, Cola und Bier, Gewinnerzielung stehe dabei aber nicht im Vordergrund. „Unser Hauptzweck ist, sich um alle Betroffenen des Unternehmens zu kümmern“, sagt Lübbermann.

          Demokratisch entschieden wird in allen Fragen: Wie groß wird das Etikett? Was kostet das Getränk? Welchen Lohn bezahlen wir unseren Mitarbeitern? Nicht nur die Mitarbeiter, auch gewerbliche Partner wie Abfüller oder Getränkemärkte sowie Konsumenten können sich an solchen Entscheidungen des Kollektivs beteiligen. Dafür gibt es ein Online-Forum. 236 Mitglieder sind dort angemeldet, jeder kann Vorschläge einbringen, bei konkreten Fragen diskutieren dann im Schnitt fünf bis zehn Leute mit.

          Weniger radikal, aber dafür schon seit mehr als 40 Jahren setzt die Autowelt Hoppmann demokratische Prozesse im Unternehmen um. Die Autohäuser gehören einer Stiftung, und es gibt dort Arbeitsteams, die in Entscheidungen mit einbezogen werden. Ein paritätisch mit Führungskräften und Mitarbeitern besetzter Wirtschaftsausschuss entscheidet über das strategische und operative Tagesgeschäft. Auch finanzielle Entscheidungen werden hier getroffen, nur in personellen Fragen haben die Mitarbeiter kein Mitspracherecht. Auch wurden im Unternehmen mit der Demokratisierung keine Hierarchien abgebaut.

          „Demokratisierung im Unternehmen ist ein radikaler Wandel“

          Trotzdem sagt Prokurist Martin Schneider: „Demokratisierung im Unternehmen ist ein radikaler Wandel.“ Damit das funktionieren könne, sei vor allem wichtig, dass die Unternehmen und die Führung hinter der Idee stehen. Er selbst ist Führungskraft und nach mehr als 20 Jahren im Unternehmen von diesem Modell überzeugt. „Die Entscheidungsfindung dauert zwar länger, aber die Qualität der Entscheidungen ist besser.“ Durch das Einbeziehen der Betroffenen könnten Ansätze entwickelt werden, an die ein Einzelner nicht gedacht hätte. Außerdem sei die Entscheidungsfindung nachhaltiger, weil die getroffenen Entschlüsse von der Belegschaft besser getragen würden. Auch die Mitarbeiter scheinen damit zufrieden zu sein: Es gibt wenig Fluktuation, die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit liegt bei mehr als 20 Jahren. „Die Einbeziehung und Mitwirkung der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen führt zu einer besseren Atmosphäre“, sagt Schneider.

          Demokratisierung in Unternehmen hat aber Grenzen. Rechtlich vor allem eine: Es muss einen Geschäftsführer geben, der die Haftung übernimmt, je nach Unternehmensform ist auch ein Vorstand notwendig. Außerdem müssen auch im Streitfall Entscheidungen getroffen werden. Bei Hoppmann wird im Zweifelsfall die Minderheit überstimmt, bei Premium entscheidet Lübbermann, bevor sich das Unternehmen selbst blockiert.

          Einige Organisationssoziologen bezweifeln darüber hinaus, dass demokratische Strukturen in Unternehmen zu besseren Ergebnissen führen. Finn-Rasmus Bull, der an der Universität Bielefeld zum Thema forscht, sagt, ein entscheidender Vorteil von Hierarchie sei, „dass sie taktlos entscheiden kann“. Es müsse keine Rücksicht darauf genommen werden, dass am Ende alle glücklich sind. Das könne entscheidend zum Erfolg eines Unternehmens beitragen. „Demokratie läuft immer auf Konsensfindung heraus“, sagt er. „Eine formelle Gleichrangigkeit im Unternehmen führt dazu, dass sich Machtspiele ins Informelle verlagern.“ Zudem gehe Konsensfindung oft auf Kosten der Geschwindigkeit von Entscheidungen. Selbst wenn Führungspersonen von der Mehrheit gewählt werden, ist Bull skeptisch: „Ein entscheidender Nachteil ist, dass gewählte Chefs abhängig sind von der Gunst ihrer Mitarbeiter. Sie haben es schwer, unpopuläre Entscheidungen zu treffen. Und Mitarbeiter haben manchmal auch ganz andere Interessen als nur den Unternehmenserfolg.“ Beispielsweise könne sich in einem Unternehmen mit vielen Wintersportlern in der Belegschaft ein gutes „Wählerpotential“ ergeben für Chefs, die versprechen, in der Skisaison viele Extra-Urlaubswochen zu gewähren. Im Interesse des Betriebes sei es aber womöglich nicht, dass im Winter sehr viele Leute gleichzeitig lange weg sind.

          Größe setzt Demokratie Grenzen

          Stefan Kühl, ebenfalls Organisationssoziologe in Bielefeld und Bulls Doktorvater, merkt außerdem immer wieder an, dass es nicht nur Vorteile hat, wenn sich Mitarbeiter mit dem Unternehmenszweck allzu sehr identifizieren. Auf den ersten Blick steigere das zwar die Motivation, sagt Kühl. „Auf den zweiten Blick kann die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Zweck ihrer Organisation jedoch auch erhebliche Nachteile mit sich bringen“, schrieb er jüngst in einem Gastbeitrag für die F.A.Z. Die Organisation büße durch die Zweckidentifikation ihrer Mitglieder stark an Wandlungsfähigkeit ein. Der Grund: Für Mitarbeiter sei es schwer einzusehen, dass sie Veränderungen akzeptieren sollen, die nicht ihren Vorstellungen entsprechen. „Ein Vertriebsmitarbeiter, der stolz auf ein ihm besonders sinnhaft erscheinendes Produkt ist, würde einen Motivationseinbruch erleiden, wenn die Unternehmensleitung dieses Produkt zum Beispiel aufgrund mangelnder Marktakzeptanz wieder vom Markt nimmt“, so Kühl.

          Ein Beispiel: Wer seine ganze Zufriedenheit daraus zieht, Gummistiefel herzustellen, ist vielleicht vollkommen enttäuscht, wenn sich das Unternehmen entschließt, künftig Lederstiefel zu fertigen – selbst wenn Markt und Mode neuerdings nur noch nach Lederstiefeln verlangen. „Immer da, wo die Identifikation der Mitarbeiter mit einem Zweck besonders ausgeprägt ist, wird der Wandel besonders schwierig“, argumentiert Kühl.

          Für diejenigen, die ihre Mitarbeiter im Konsens entscheiden lassen, zählen solche Überlegungen wenig. Für den Getränkefirma-Gründer Lübbermann ist sein Unternehmen Premium ein Herzenprojekt. „Ich finde es gut, dass sich auch Laien einbringen“, sagt er. „Die schauen da frisch drauf, das führt dann zu anderen Ergebnissen, als wenn sich nur Fachleute einbringen.“ Bisher sei es auch bloß zweimal dazu gekommen, dass im Konsens keine Entscheidung getroffen werden konnte. Das eine Mal ging es um die Gestaltung der Etiketten.

          „Entscheidungen aussitzen ist keine Frage von Unternehmensdemokratie oder Topdown“, glaubt Zeuch. „Das kann überall vorkommen.“ Auch dass demokratische Unternehmen langsamer und weniger handlungsfähig sind, sei ein Trugschluss. „Das stimmt nur, wenn bloß der Entscheidungsprozess betrachtet wird. Bei demokratischen Entscheidungen funktioniert nachher die Umsetzung besser“, behauptet er. Bei Premium dauert die Entscheidungsfindung meistens etwa zwei Wochen, über eine Preiserhöhung wurde aber auch schon mal zwei Monate diskutiert: Danach hätten laut Lübbermann dann aber auch alle hinter der Entscheidung gestanden.

          Worauf sich Fachleute einigermaßen einigen können: Je größer Unternehmen werden, desto schwieriger wird es, alle Mitarbeiter in Entscheidungen einzubeziehen. „Unser System würde ab 50 Leuten zu komplex werden“, sagt etwa Praemandatum-Gründer Peter Leppelt. „Aber es könnte trotzdem auch ein Weg für größere Unternehmen sein, wenn sie sich in kleine Einheiten aufspalten.“ Derzeit diskutieren viele Unternehmen darüber, sich kleine innovative Einheiten innerhalb des Hauses zu schaffen, die funktionieren wie Start-ups und weniger Hierarchien und weitreichende Mitspracherechte für Mitarbeiter haben. Gerade Großunternehmen verbinden damit die Hoffnung, innovativer zu werden; gern wird die Metapher vom Schnellboot innerhalb des großen, trägen Tankschiffs bemüht.

          Finn-Rasmus Bull glaubt, dass solche Schnellboote womöglich unhierarchischer und demokratischer organisiert sein können. Als „eine Art Spielwiese“ im Unternehmen. Allerdings warnt er auch: „Man sollte damit nicht die Hoffnung auf Ausstrahlungseffekte auf den Gesamtkonzern verbinden.“ Bull hat mehrere Unternehmen näher untersucht, die mit solchen Strukturen experimentieren, und festgestellt, dass viele unter Abspracheproblemen zwischen der kleinen Innovationseinheit und dem Restkonzern leiden. „Oft wissen die Mitarbeiter im traditionellen Konzern zum Beispiel nicht, wer der richtige Ansprechpartner in der Innovationseinheit ist“, sagt Bull. In seinen Studien ist ihm sogar ein Unternehmen begegnet, das sich gezwungen sah, einen eigentlich schon abgeschafften Abteilungsleiter wieder einzusetzen – im Sinne einer besseren Kommunikation.

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