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Das McKinsey-Netzwerk : Der Club der Macht

Sheryl Sandberg, Facebook Bild: AFP

Sie sind smart, und sie sind viele: 28.000 ehemalige McKinsey-Berater arbeiten heute an den Schaltstellen von Wirtschaft und Politik. Über ein Netzwerk, das seinesgleichen sucht.

          Einen wie Sean Brown dürfte es bei McKinsey eigentlich nicht geben. Nach seinem Studium am Massachusetts Institute of Technology (MIT) arbeitete der Fünfundvierzigjährige zunächst als Berater für McKinsey. Nach drei Jahren verließ er die Strategieberatung, heuerte bei Beverly Hills Motoring an, einem Vertreiber mondäner Accessoires für nicht minder mondäne Autos. Wieder drei Jahre später zog es Brown zum Möbelhändler Furniture.com, dann gründete er ein Startup namens Brandstamp, um schließlich an seine alte Hochschule, das MIT, zurückzukehren. So weit, so bunt.

          Julia Löhr

          Wirtschaftskorrespondentin in Berlin.

          So richtig interessant wird Browns Lebenslauf aber erst 2007. In jenem Jahr kehrte er zu seinem alten Arbeitgeber McKinsey zurück - ein ungewöhnlicher Schritt, nicht so sehr aus Browns Perspektive, in dessen Lebenslauf es nicht an Abwechslung mangelt, aber aus der von McKinsey. Denn eigentlich sind solche „Rehires“, sprich Wiedereinstellungen, bei den Beratern verpönt. Wenn also „The Firm“, wie die führende Strategieberatung der Welt oft genannt wird, entgegen ihren Prinzipien einen Ehemaligen wieder einstellt, dann will das etwas heißen. Im Fall von Brown war es vor allem seine letzte Station im Lebenslauf, die ihn so interessant machte: Knapp vier Jahre hatte er sich am MIT um das Alumni-Netzwerk der Elitehochschule gekümmert, dafür gesorgt, dass der stetig wachsende Kreis der Ehemaligen miteinander in Kontakt blieb. Genau das macht Brown heute bei McKinsey - in einer Dimension, die ihresgleichen sucht.

          Rund 28.000 ehemalige „Meckies“ gibt es mittlerweile rund um den Globus. Zum Vergleich: Die Zahl der aktiven Berater liegt bei 9600. Für viele der Ehemaligen war die Beratungsgesellschaft ein Karriere-Sprungbrett, mehrere tausend hat es Schätzungen zufolge in die erste Führungsebene in Wirtschaft oder Politik katapultiert. Der Vorstandsvorsitzende von Vodafone, Vittorio Colao, ist ein McKinsey-Gewächs, ebenso Morgan-Stanley-Chef James Gorman, Boeing-Frontmann James McNerney und Facebook-Vorzeigefrau Sheryl Sandberg. Der britische Außenminister, die amerikanische Sicherheitsberaterin, der serbische Finanzminister - alle aus dem McKinsey-Stall. Auch die Nummer zwei auf dem Beratungsmarkt, die Boston Consulting Group (BCG), hat eine so illustre wie prominente Ehemaligen-Schar. Zu ihren 15 000 Alumni zählen etwa die Pepsi-Chefin Indra Nooyi, Israels Ministerpräsident Benjamin Netanjahu und der ehemalige amerikanische Präsidentschaftsanwärter Mitt Romney.

          Man weiß, wie der andere tickt

          Für die Berater sind die Netzwerke Gold wert. Gar nicht so sehr, weil die Ehemaligen ihre alten Arbeitgeber mit Aufträgen füttern würden. Die Zeiten, in denen Beratungsprojekte auf Zuruf unter alten Bekannten vergeben wurden, sind vorbei; heute achten allerorten Einkaufs- und Compliance-Abteilungen auf Objektivität. So ist der Wert der Alumni-Gemeinde vielmehr ein ideeller. Man ist intellektuell auf Augenhöhe, man weiß, wie der andere tickt. Die meisten ehemaligen Berater eint zudem die Überzeugung, dass Beratung wichtig und richtig ist, dass es ohne sie in Unternehmen nicht läuft - oder es zumindest bedeutend schlechter laufen würde.

          Dass der Kreis der Ehemaligen so groß ist, hat mit dem „Up or Out“-Prinzip zu tun, das zu den Grundpfeilern des Beratungsgeschäfts zählt. Wer nicht aufsteigt, steigt aus - entweder freiwillig oder mit sanftem Druck. Das geistige Kapital soll stetig erneuert werden. Beim Branchenprimus McKinsey, Jahresumsatz 7 Milliarden Dollar, wird nur jeder fünfte Berater einmal Partner. Die große Mehrheit wechselt früher oder später die Seiten. „Ein großer Schwung“ geht schon nach zwei Jahren, berichtet Kai Peter Rath, der in Deutschland den Kontakt zu den Alumni organisiert, der andere große Schwung nach drei bis vier Jahren, wenn er es vom „Fellow“ über den „Associate“ bis zum Titel Projektleiter gebracht hat, dem „Berater-Diplom“, wie es gemeinhin heißt.

          Damit der Wechsel möglichst reibungslos abläuft, gibt es eine interne Stellenbörse, in die Unternehmen Stellenangebote einstellen. Jeder Berater hat darauf Zugriff, sich wegbewerben ist ausdrücklich erwünscht. „Das ist auch fürs Recruiting gut“, sagt Rath. „Wir freuen uns, wenn die Leute nach McKinsey coole Jobs bekommen.“ Ebenfalls beliebt: die Startup-Szene. Ein Viertel der Berater gründet ein eigenes Unternehmen, schätzt Rath. Gregor Gerlach zum Beispiel, der Gründer der Restaurantkette Vapiano, ist ein ehemaliger Meckie. Eine beliebte Adresse ist auch Rocket Internet, der Inkubator der Samwer-Brüder in Berlin, laut Eigenbeschreibung eine Art „McKinsey auf Steroiden“.

          „Man tauscht sich aus, man unterstützt sich“

          Angefangen hat die Netzwerkpflege der Meckies in den siebziger Jahren auf einem einfachen Blatt Papier. Wer ist dabei, wer war dabei - eine Gedächtnisstütze sollte es sein, mehr nicht. Mit zunehmender Alumni-Zahl und verbesserter Technik wurde mehr daraus, erst eine Computerdatei und dann eine Datenbank, wie sie Traditionshochschulen wie Yale und Harvard schon pflegten, mit der Möglichkeit, sich gegenseitig Nachrichten zu schicken und nach Brüdern (und Schwestern) im Geiste zu suchen. „Das geht zurück auf den Stammesgedanken“, sagt Hans-Paul Bürkner, Verwaltungsratsvorsitzender von BCG und Vorsitzender der Vereinigung deutscher Rhodes-Stipendiaten. „Man tauscht sich aus, man unterstützt sich.“

          Sowohl McKinsey als auch BCG versorgen ihre Ehemaligen mit Newslettern und Studien, laden sie zu Gesprächsrunden und zu „Alumni Days“ ein. Da kommen dann allein in Deutschland schnell mal mehr als 1000 Leute zusammen, die mit GPS-Sendern ausgestattet werden, auf dass sie einander im Getümmel auch finden. „Wir organisieren nachmittags Diskussionsrunden zu Themen aus den Branchen oder der Wirtschaftspolitik, abends treffen sich die aktiven und ehemaligen Berater zum Essen und dann zur Party“, erzählt Rath. Wie viel so eine Veranstaltung kostet? Rath sagt, er wisse es nicht. Es klingt so, als spiele es auch keine Rolle.

          Zwischen 15 und 20 Prozent bewegt sich die Fluktuation in der Branche, die Alumni-Netzwerke der großen Beratungen wachsen also jedes Jahr um 1000 bis 2000 Neuzugänge. Ist solch ein sich stetig erweiternder Club irgendwann überhaupt noch zu steuern, geschweige denn zu kontrollieren? BCG-Mann Bürkner sieht die Sache entspannt: „Je größer, desto besser“, sagt er. „20.000 Leute braucht man schon, damit auf einer Internetplattform rege diskutiert wird“, sagt er.

          McKinsey bereitet die Größe schon mehr Kopfzerbrechen, was mit einigen für die Berater unerfreulichen Schlagzeilen zu tun hat. In Deutschland kratzte ausgerechnet Jürgen Kluge am Hochglanzlack, der ehemalige Deutschlandchef von McKinsey, ein Mann, der Managern jahrelang Nachhilfe erteilte, dann aber selbst als Haniel-Chef grandios scheiterte. Und auch die Medienberichte über die privaten Finanzen von Goldman-Sachs-Banker Alexander Dibelius („Deutschlands teuerste Scheidung“, „Der Fluch der Karibik“) dürfte man bei McKinsey aufmerksam verfolgen: Dibelius war ebenfalls einmal einer von ihnen.

          „Ein Netzwerk von dieser Größe können und wollen wir nicht vollständig kontrollieren“, sagt Rath. „Natürlich birgt es das Risiko, dass sich ein Einzelner fehlverhält.“ Das bislang prominenteste Beispiel ist Rajat Gupta. Der gebürtige Inder war in den neunziger Jahren Vorstandschef von McKinsey, da war sein Ruf noch tadellos. Vor zwei Jahren aber wurde er in Amerika wegen Insiderhandels verurteilt; Gupta hatte einen Hedgefondsmanager mit geheimen Informationen versorgt. Zwei Jahre Gefängnis und eine hohe Geldstrafe - damit nicht genug. Auch das Gericht von McKinsey tagte. Im Namen der Beraterschaft erging die Höchststrafe: Guptas Name wurde von der Alumni-Liste gestrichen.

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