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Das McKinsey-Netzwerk : Der Club der Macht

Damit der Wechsel möglichst reibungslos abläuft, gibt es eine interne Stellenbörse, in die Unternehmen Stellenangebote einstellen. Jeder Berater hat darauf Zugriff, sich wegbewerben ist ausdrücklich erwünscht. „Das ist auch fürs Recruiting gut“, sagt Rath. „Wir freuen uns, wenn die Leute nach McKinsey coole Jobs bekommen.“ Ebenfalls beliebt: die Startup-Szene. Ein Viertel der Berater gründet ein eigenes Unternehmen, schätzt Rath. Gregor Gerlach zum Beispiel, der Gründer der Restaurantkette Vapiano, ist ein ehemaliger Meckie. Eine beliebte Adresse ist auch Rocket Internet, der Inkubator der Samwer-Brüder in Berlin, laut Eigenbeschreibung eine Art „McKinsey auf Steroiden“.

„Man tauscht sich aus, man unterstützt sich“

Angefangen hat die Netzwerkpflege der Meckies in den siebziger Jahren auf einem einfachen Blatt Papier. Wer ist dabei, wer war dabei - eine Gedächtnisstütze sollte es sein, mehr nicht. Mit zunehmender Alumni-Zahl und verbesserter Technik wurde mehr daraus, erst eine Computerdatei und dann eine Datenbank, wie sie Traditionshochschulen wie Yale und Harvard schon pflegten, mit der Möglichkeit, sich gegenseitig Nachrichten zu schicken und nach Brüdern (und Schwestern) im Geiste zu suchen. „Das geht zurück auf den Stammesgedanken“, sagt Hans-Paul Bürkner, Verwaltungsratsvorsitzender von BCG und Vorsitzender der Vereinigung deutscher Rhodes-Stipendiaten. „Man tauscht sich aus, man unterstützt sich.“

Sowohl McKinsey als auch BCG versorgen ihre Ehemaligen mit Newslettern und Studien, laden sie zu Gesprächsrunden und zu „Alumni Days“ ein. Da kommen dann allein in Deutschland schnell mal mehr als 1000 Leute zusammen, die mit GPS-Sendern ausgestattet werden, auf dass sie einander im Getümmel auch finden. „Wir organisieren nachmittags Diskussionsrunden zu Themen aus den Branchen oder der Wirtschaftspolitik, abends treffen sich die aktiven und ehemaligen Berater zum Essen und dann zur Party“, erzählt Rath. Wie viel so eine Veranstaltung kostet? Rath sagt, er wisse es nicht. Es klingt so, als spiele es auch keine Rolle.

Zwischen 15 und 20 Prozent bewegt sich die Fluktuation in der Branche, die Alumni-Netzwerke der großen Beratungen wachsen also jedes Jahr um 1000 bis 2000 Neuzugänge. Ist solch ein sich stetig erweiternder Club irgendwann überhaupt noch zu steuern, geschweige denn zu kontrollieren? BCG-Mann Bürkner sieht die Sache entspannt: „Je größer, desto besser“, sagt er. „20.000 Leute braucht man schon, damit auf einer Internetplattform rege diskutiert wird“, sagt er.

McKinsey bereitet die Größe schon mehr Kopfzerbrechen, was mit einigen für die Berater unerfreulichen Schlagzeilen zu tun hat. In Deutschland kratzte ausgerechnet Jürgen Kluge am Hochglanzlack, der ehemalige Deutschlandchef von McKinsey, ein Mann, der Managern jahrelang Nachhilfe erteilte, dann aber selbst als Haniel-Chef grandios scheiterte. Und auch die Medienberichte über die privaten Finanzen von Goldman-Sachs-Banker Alexander Dibelius („Deutschlands teuerste Scheidung“, „Der Fluch der Karibik“) dürfte man bei McKinsey aufmerksam verfolgen: Dibelius war ebenfalls einmal einer von ihnen.

„Ein Netzwerk von dieser Größe können und wollen wir nicht vollständig kontrollieren“, sagt Rath. „Natürlich birgt es das Risiko, dass sich ein Einzelner fehlverhält.“ Das bislang prominenteste Beispiel ist Rajat Gupta. Der gebürtige Inder war in den neunziger Jahren Vorstandschef von McKinsey, da war sein Ruf noch tadellos. Vor zwei Jahren aber wurde er in Amerika wegen Insiderhandels verurteilt; Gupta hatte einen Hedgefondsmanager mit geheimen Informationen versorgt. Zwei Jahre Gefängnis und eine hohe Geldstrafe - damit nicht genug. Auch das Gericht von McKinsey tagte. Im Namen der Beraterschaft erging die Höchststrafe: Guptas Name wurde von der Alumni-Liste gestrichen.

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