VW-Chef Winterkorn „Bei Volkswagen läuft nichts aus dem Ruder“

Herr Winterkorn, der VW-Aktienkurs ist seit Ende August um rund ein Drittel gefallen. Ist das irrational oder der Vorbote für eine Gewinnerosion?

Dieser Kursrutsch hat mit unseren Fundamentaldaten nichts zu tun. Wir sehen in unserem Geschäft derzeit praktisch keine Abschwächung. Gemessen an der guten Auftragslage sind keine Risikoszenarien erkennbar. Ob Deutschland, Russland, China, Brasilien oder Nordamerika – wir sind überall gut unterwegs. Aber selbstverständlich beobachten wir die Lage sehr genau. Aktuell geht es in einigen südeuropäischen Märkten und in dem ein oder anderen osteuropäischen Land konjunkturbedingt abwärts.

Wie wird sich der Gesamtmarkt entwickeln?

Wir erwarten, dass in diesem Jahr rund um den Globus rund 62 Millionen Autos verkauft werden. Für 2012 hatten wir ursprünglich mit einem Wachstum auf 65 Millionen Fahrzeuge gerechnet. Inzwischen gehen wir nur noch von 64 Millionen aus. Der Markt wird also wachsen – und damit auch Volkswagen. Eine Situation wie 2008 erwarten wir nicht.

Sobald MAN und Porsche konsolidiert werden, wächst VW auf einen Umsatz von mehr als 150 Milliarden Euro und rund 500 000 Mitarbeiter. Ist ein so komplexer Gigant überhaupt noch steuerbar und kontrollierbar?

Ja. Sie dürfen nicht vergessen: Ob Volkswagen, Audi, Skoda, Seat oder Bentley – jede Marke hat ihren eigenen Auftritt, ihre eigene Zentrale und Entwicklung. Das ist ja schon seit Jahren der Kern unserer Mehrmarkenstrategie.

Das mag sein. Aber am Ende nehmen Sie doch persönlich jedes einzelne Fahrzeug ab.

Das stimmt.

Und dann sind da noch so Kleinigkeiten wie die Übernahme des Lastwagenbauers MAN, Milliardenklagen bei Porsche und der Streit mit dem Partner Suzuki. Sind Sie nicht kolossal überlastet?

Ich bin jetzt seit 30 Jahren in diesem Konzern. Das ist ein großer Vorteil. Wenn ich eine umfangreiche Vorlage bekomme, dann weiß ich nach wenigen Blicken, ob ein Projekt läuft oder nicht.

Aber auch, wenn es operativ gut läuft: Haben Sie sich angesichts der stockenden Übernahme von MAN, der verschobenen Verschmelzung bei Porsche, dem Streit mit Suzuki nicht zu viel vorgenommen? Ist der Konzern zu komplex?

Zunächst einmal haben Sie Recht: Unser Kerngeschäft läuft sehr gut. Ich meine: Über 6 Milliarden Euro operatives Ergebnis im ersten Halbjahr und 14 Prozent Wachstum bei den Auslieferungen in den ersten acht Monaten sprechen da eine klare Sprache. Natürlich gibt es in einem Konzern wie unserem immer Dinge, die etwas anders laufen als ursprünglich geplant. Aber glauben Sie mir: Wir haben all die genannten Themen im Griff. Da läuft uns nichts aus dem Ruder! In Sachen MAN erwarten wir noch in diesem Jahr die Genehmigung. Für die Porsche Integration gilt: Der integrierte Automobilkonzern wird kommen. Die Optionen, auf welchem Weg das am besten geschieht, werden wir jetzt noch einmal gründlich analysieren. Und auch die Entwicklung mit Suzuki ist kein Beinbruch. Wir haben unsere Strategie 2018 lange vor der Kooperation mit Suzuki auf den Weg gebracht. Insofern setzen wir unsere Ziele so oder so um. Aber natürlich werden wir weiter das Gespräch mit den Kollegen bei Suzuki suchen und an unserem Anteil festhalten. Sie müssen sich also keine Gedanken um Volkswagen machen: Wir gehen unseren erfolgreichen Weg Stück für Stück weiter.

Einmal im Jahr messen Sie bei VW die Mitarbeiterzufriedenheit. Wie sehen ihre eigenen Noten aus?

Nur zufriedene Mitarbeiter bauen die besten Autos. Deshalb ist unser „Stimmungsbarometer“ ein ganz zentrales Führungsinstrument. Einmal im Jahr hat Jeder und Jede die Möglichkeit, alle Dinge auf den Tisch zu legen, ob gut oder schlecht. Wir haben hier eine sehr hohe Beteiligungsquote von 90 Prozent. Ein Kritikpunkt meiner direkten Mitarbeiter ist übrigens: Sie sehen mich zu wenig. Und das stimmt auch.

Heißt das, dass es immer wieder zu Entscheidungsstaus kommt?

Nein, das können wir uns gar nicht erlauben. Ich kann Ihnen versichern: Die Dinge, die wichtig sind, bleiben nicht liegen. Es kann aber schon mal sein, dass sich Entscheidungen ein paar Tage hinziehen.

Ihr früherer Vorstandskollege Peter Hartz wurde nach seiner Verurteilung gefragt, was er falsch gemacht habe. Er sagte: „Ich habe zu wenig über meine Macht nachgedacht. Mit der Macht ist man allein, weil einem niemand mehr etwas sagt. Macht braucht daher Partizipation und dadurch Korrektur.“ Sehen Sie das genauso?

Ja, das sehe ich auch so. Man darf nicht abheben und den Kontakt zum „echten“ Leben verlieren. Deswegen sind die Stimmungen und Meinungen aus meinem Umfeld für mich sehr wichtig.

Inwiefern?

Ich höre genau zu. Leute in meinen Positionen neigen ja dazu, übers Wasser gehen zu wollen. Die hören dann gar nicht mehr zu. Da könnte ich Ihnen einige Beispiele nennen. Ich habe Kollegen um mich herum, die mir offen ins Gesicht sagen: „Da liegst Du aber falsch.“ Jeder kann sich die Freiheit nehmen, mich anzusprechen. Zumal ich sehr nah an der Mannschaft bin. Ich sitze ja nicht im Verwaltungshochhaus und lese Zeitung. Ich gehe regelmäßig raus in unsere Fabriken und auf Testfahrten. Guten Rat nehme ich gerne an.

Wer ist Ihr wichtigster Berater? Wir tippen mal auf Ihren Aufsichtsratschef und Bruder im Geiste Ferdinand Piëch.

Wir haben einen guten Kontakt und der Rat von Herrn Piëch ist mir sehr wichtig. Als Manager und als Ingenieur.

Zum Beispiel?

Zum Beispiel, wenn grundlegende Entscheidungen über neue Werke anstehen, wie in den Vereinigten Staaten.

Amerika ist ein gutes Stichwort: Im neuen Werk in Chattanooga hatten Sie anfangs erhebliche Qualitätsprobleme.

Das ist in der Automobilindustrie doch völlig normal, dass nicht von der ersten Minute an alles perfekt läuft. Wir bauen in Chattanooga ein völlig neues Auto in einem völlig neuen Werk mit einer völlig neuen Mannschaft. Die Mitarbeiter müssen sehen, hören und fühlen, ob irgendwo am Auto etwas klappert oder nicht. Das mussten sie erst lernen. Deswegen habe ich mich ja auch persönlich vor Ort einige Male darum gekümmert. Es geht darum, dass die Mitarbeiter die eigenen Fehler sehen und es dann besser machen. Das ist in Ihrem Job doch genauso. Wenn Sie einen Fehler nicht erkennen, können sie ihn auch nicht korrigieren.

Auf dem „Modularen Baukasten“, den Sie im nächsten Jahr in die Produktion einführen, werden Sie eines Tages bis zu 4 Millionen Autos bauen. Das verringert Ihre Produktionszeit um bis zu 30 Prozent. Aber auf der anderen Seite potenziert sich das Qualitätsrisiko.

Hundertprozentige Sicherheit gibt es nicht. Aber es liegt in unserer eigenen Hand, etwaige Fehler zu entdecken und so früh wie möglich offen anzusprechen. Ich bin regelmäßig draußen bei den Kollegen im Werk, weil ich der Mannschaft zeigen will, wie wichtig das Qualitätsthema ist. Damit setze ich ein Zeichen, um gar nicht erst in die Toyota-Falle zu laufen und schon in der Versuchsphase möglichst alle Fehler zu erkennen. Unsere Leute sind heute deutlich besser qualifiziert als noch vor 20 Jahren. Das sind fast alles Facharbeiter. Wenn ich das vergleiche mit meiner Anfangszeit als junger Qualitätsmann bei Audi: Da standen Bäcker, Metzger, Schneider, Schreiner am Band, die den Weg zu Audi gesucht hatten, weil sie dort mehr Geld verdienten als in ihren eigentlichen Berufen und die wir erst noch zu Automobilfachleuten ausbilden mussten.

China ist für VW der wichtigste Markt geworden. In den nächsten Jahren investieren Sie dort mehr als 10 Milliarden Euro in neue Werke. Auch Ihre Wettbewerber legen kräftig zu. Wächst damit nicht die Gefahr von Überkapazitäten?

Derzeit arbeiten wir in China praktisch das ganze Jahr durch. Normal wären 235 Tage. Wir könnten die Produktion also um mehr als 30 Prozent herunterfahren, ohne große Probleme zu bekommen. Notwendig ist das freilich derzeit nicht. Prognosen zufolge wird sich der chinesische Markt für Pkw und leichte Nutzfahrzeuge bis 2018 auf mehr als 25 Millionen Fahrzeuge verdoppeln. Daher denken wir schon über den Bau weiterer Werke nach. Wir und die anderen Hersteller bedienen im Moment vor allem den Nordosten Chinas. Dort brummt die Wirtschaft. Aber schauen Sie mal in den Süden und gen Westen. Da ist praktisch nichts. Also werden wir uns auch die Frage stellen, ob wir nach Westen gehen. Und wir werden uns überlegen, zusammen mit unseren chinesischen Partnern eine lokale Einstiegsmarke zu entwickeln, die nicht Volkswagen heißt.

Wie geht es weiter mit der Allianz im Lastwagengeschäft? Wird VW den Mehrheitsanteil an MAN an Scania weiterreichen? Sind Sie mit 56 Prozent an MAN zufrieden sind?

Jetzt warten wir erstmal die Entscheidung der EU-Kommission ab. Mit den 56 Prozent der Stimmrechte an MAN sind wir gut aufgestellt. Das heißt aber nicht, dass wir uns nicht alle Optionen für die weitere Gestaltung eines integrierten Nutzfahrzeugkonzerns offen halten.

VW hält knapp 10 Prozent an SGL Carbon. Die Firma ist sehr energieintensiv und produziert daher in Kanada. Wie finden Sie das?

Das ist die Entscheidung von SGL, da reden wir nicht rein. Ich sage aber auch: Wir dürfen unsere Technologien nicht mehr so einfach nach draußen geben. Ich kämpfe zum Beispiel dafür, dass wir das Thema Batterietechnik nach Deutschland zurückholen. Deutschland war das Land der Elektrochemie. Heute gibt es dafür nur noch zwei Lehrstühle. Das muss sich ändern.

Wenn Ferdinand Piëch geht: Wer übernimmt dann seine mächtige Rolle? Können dann Fliehkräfte entstehen, die den Zusammenhalt innerhalb der Aktionärsfamilien Porsche und Piëch zerstören?

In der jetzigen Familienstruktur mit den fünf Köpfen Ferdinand und Michel Piëch sowie Wolfgang, Oliver und Peter Porsche sehe ich uns gut aufgehoben, auch was die Zusammenarbeit betrifft. Aber wir müssen uns schon überlegen, was passiert, wenn diese Generation eines Tages nicht mehr da ist.

Zum Schluss noch eine persönliche Frage: Beim großen VW-Konzernabend auf der IAA war auch Ihr Sohn Martin Winterkorn junior dabei. Wird aus ihm auch ein Automann?

Das würde mich schon freuen. Aber ich mache da keinen Druck. Martin ist erst 19 und studiert im fünften Semester Physik. Ich glaube schon, dass er eine Neigung zum Automobil hat.

Das Gespräch führten Johannes Ritter und Holger Steltzner.