Telekom-Chef Obermann im Interview „Innovation ist für mich eine Energiequelle“

Herr Obermann, wie viel Zeit bleibt einem viel beschäftigten Vorstandsvorsitzenden für das Innovationsressort?

So viel, wie das Thema benötigt. Es klingt vielleicht ein bisschen flapsig, aber Innovation ist für mich eine Energiequelle. Den zeitlichen Mehraufwand, frühmorgens, abends oder am Wochenende nehme ich dafür gern in Kauf.

Der Tag hat auch für Sie nur 24 Stunden.

Das klingt mir zu martialisch. Mein Arbeitstag ist zwar in der Regel länger als 12 Stunden. Aber keine Sorge: Ich nehme mir auch Freiräume, für Familie und Hobbies. Und ich mache das ja nicht allein. Wir haben in der Telekom sehr qualifizierte Leute und Führungskräfte, die sich mit Innovation und Produktentwicklung beschäftigen, und bei ihnen liegt natürlich die Hauptarbeit.

Wie sieht ihr Job als Innovationschef konkret aus?

Meine Hauptaufgabe sehe sich darin, die richtige Innovationsstrategie mit den passenden Rahmenbedingungen zu schaffen. Unsere Entwickler brauchen die notwendigen Ressourcen, auch wenn sich ihre Arbeit nicht sofort in kurzfristiger Rendite niederschlägt. Ganz wichtig ist auch die Suche nach geeigneten Unternehmen für Partnerschaften und Kooperationen. Wir wollen jedes Jahr mindestens ein Dutzend attraktive Partner für die Telekom gewinnen und so ein breites innovatives Produktangebot für unsere Kunden schaffen.

Die Telekom gilt als großer, unbeweglicher Tanker mit starren Strukturen. Wie schafft man da eine Innovationskultur, die schnell genug Ergebnisse hervorbringt?

Ihre einleitende Bestandsaufnahme ist mir zu schwarz-weiß. Wir machen jetzt rund 18 Milliarden Euro Umsatz mit Geschäftsbereichen, von denen vor ein paar Jahren noch kaum die Rede war. Bei vielen Themen wie zum Beispiel dem mobilen Internet, sind wir vorweg gelaufen, nicht mitgetrottet. Ob das die iPhone-Partnerschaft mit Apple war oder die Entwicklung eines mobilen Internetportals: wir haben viele Dinge als erste besetzt und geprägt. Oder denken Sie an Entertain, das internetbasierte Fernsehen. Oder jetzt das Mediencenter, unser Cloudangebot für Privatkunden. Ich könnte die Reihe fortsetzen.

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Wenn alles in Butter wäre, müssten Sie die Sache nicht selbst in die Hand nehmen.

Ich wehre mich dagegen, dass der Telekom immer wieder pauschal das Etikett der Innovationsschwäche angehaftet wird. Auch wenn manche Fragen und manche Kritik berechtigt sind. Die Veränderung der traditionellen Telekommunikationswelt in Richtung Internettechnologie, die Notwendigkeit, die Geschäftsmodelle anzupassen oder komplett umzustellen, fordert im Konzern ein Umdenken und neue Qualifikationen. Es ist deshalb die Aufgabe des Vorstandsvorsitzenden, hier Führungsstärke zu beweisen und den Wandel voranzutreiben, wenn es sein muss auch gegen Widerstände.

Was muss sich ändern?

Wir haben einen Geschäftsbereich gegründet, die Digital Business Unit, kurz DBU. Hier gelten andere Steuerungskriterien als im traditionellen Geschäft mit Netzanschlüssen. In der DBU sind neue Internetdienstleistungen, Produktentwicklungen, Firmenbeteiligungen und Tochterunternehmen wie T-Venture, Scout24, Strato oder Click&Buy zusammengefasst. Die Priorität liegt hier auf Wachstumschancen. Deshalb gibt es andere Messgrößen wie zum Beispiel die Entwicklungen von Nutzerzahlen und Klickraten und nicht allein die kurzfristigen Finanzergebnisse.

Wie viel Zeit haben neue Entwicklungen, bevor ihr Finanzvorstand Tim Höttges interveniert?

Dass er auf die Zahlen achtet, ist seine Aufgabe. Wir müssen uns alle ständig kritisch damit befassen, wo das Geld der Aktionäre investiert wird. Es gibt Geschäfte, wie zum Beispiel Page Place, unseren digitalen Medienvertrieb, die beurteile ich tatsächlich langfristig. Andere Dinge testet man aus und wenn sie nach ein paar Monaten floppen, dann lässt man sie wieder fallen. Diese Flexibilität muss man in der schnelllebigen Internetwelt haben.

Geht das nach dem Prinzip von Versuch und Irrtum?

Auch. Im Internet gibt es viele Ideen, die von „time-to-market“ leben, Anwendungen, die schnell kopierbar oder auch substituierbar sind. Da hat man manchmal nur drei Monate, um als erster auf dem Markt zu sein. Auf der anderen Seite braucht man in der Netztechnologie oft einen sehr langen Atem. Bestes Beispiel ist das mobile Internet. Bei Infrastruktur muss man über Zeiträume von zehn, fünfzehn oder zwanzig Jahren denken. Wenn ich von einer Entwicklung wirklich überzeugt bin, lasse ich mich davon so leicht nicht abbringen.

An welches Projekt denken Sie dabei?

Zum Beispiel, dass es Sinn macht, die verschiedenen mobilen Netztechnologien in ein Angebot zu packen und zu integrieren. Mit dem Thema W-LAN etwa stoße ich im Konzern noch nicht überall auf Überzeugung. Doch in der Kombination von Wifi-Hotspots mit den Mobilfunkübertragungstechniken LTE und UMTS bauen wir das beste Angebot für die Kunden. Unsere Kunden sollen gar nicht mehr nachdenken müssen, welche Netztechnik sie gerade nutzen. Sondern es wird immer automatisch die bestmögliche Netzverbindung gewählt, übrigens auch die kostengünstigste für den Kunden.

Das klingt plausibel. Woran scheitert es?

Es wird nicht scheitern. Wir sind ja die einzigen, die in großer Zahl Wifi-Hotspots bauen. Wir werden Ende dieses Jahres allein in Deutschland mehr als 11 000 haben. Unter anderem bauen wir die Technik auf einen Teil unserer öffentlichen Telefone, um mehr lokale Hotspots anzubieten. Dann haben wir dazu entsprechende Such- und Logon-Verfahren entwickelt, so dass sich die Kunden sehr einfach einloggen können. Und jetzt haben wir zusammen mit France Telecom auch das Thema Roaming für Wifi angestoßen. Für Geschäftskunden ist das eine interessante Sache.

Und warum stoßen Sie mit diesen Ideen im Haus nicht unbedingt auf Begeisterung?

Ich schieße diesen Ball lieber in eine andere Richtung. Unsere Mitarbeiter sind nicht innovationsfaul, im Gegenteil, sie sind hungrig nach neuen Produkten und Diensten. Richtig aber ist, dass das Unternehmen sehr groß ist. Und richtig ist auch, dass wir auf etablierten Technologien sitzen, und Veränderungen von heute auf morgen oft schwierig sind. Aber in der Telekom wissen alle, dass wir nur dann eine gute Zukunft haben werden, wenn wir die Abhängigkeit vom traditionellen Netzgeschäft reduzieren und Innovationen bringen.

Wird es mit Innovationen gelingen, zu Wachstum zurückzukehren?

Bei aller Begeisterung, wir müssen realistisch bleiben. Das traditionelle Festnetzgeschäft macht allein in Deutschland noch fast 15 Milliarden Umsatz aus. Dieser große Umsatzkuchen geht in der ganzen Branche schnell zurück. Die neuen Themen, vom mobilen Internet bis hin zu Cloud-basierten Diensten, versprechen Wachstum, aber trotzdem bleibt es schwierig, schnell das aufzufangen, was an anderer Stelle verloren geht.

Wie viel Zeit geben Sie sich, bis der Umsatz wieder wächst?

Erst einmal möchte ich den Umsatzdruck nicht wegreden. Externe Einflüsse wie Rezessionssorgen, vor allem aber Regulierungseingriffe und scharfer Wettbewerb sind nun mal Fakt. Für unsere Industrie ist Wachstum im Gleichklang mit der Volkswirtschaft ein ambitioniertes Ziel. Das habe ich 2011 gesagt und das gilt nach wie vor. Zugleich besetzen wir Wachstumsfelder. Nehmen Sie zwei: Im mobilen Internet ist enormes Potential, da stehen wir erst am Anfang. Dazu gibt es den Megatrend, Rechnerleistung, Anwendungen und Datenspeicher ins Netz zu verlegen, sprich in die Cloud. Und da rechnen wir uns ebenfalls gute Chancen aus, gerade im Geschäftskundenbereich, aber auch bei den Privatkunden. Ich hoffe also, dass wir in einigen Jahren wieder wachsen können.

Dafür, dass es viele Clouddienste praktisch umsonst gibt, sind Sie sehr optimistisch?

Unter Geschäftskunden ist das Interesse an Cloud-Dienstleistungen jetzt schon riesengroß. Die Firmen wollen flexibler werden, und sie wollen Komplexität aus dem eigenen Unternehmen heraus auf den Cloud-Anbieter verlagern. Das vereinfacht eigene Abläufe und Strukturen, und ein Großteil der Kosten zum Beispiel für komplexe Rechnerkonfigurationen fällt weg. Es muss nur noch die Leistung bezahlt werden, die wirklich benötigt wird. Dazu kommen Qualitätssicherung, Sicherheit und ständig aktuelle Software. Der Kundennutzen ist enorm, das kann man auch verkaufen.

Viele Unternehmen geben ihre sensiblen Daten immer noch höchst widerwillig in fremde Hände.

Wenn Unternehmen ihre Daten über professionelle Cloudanbieter ablegen und verwalten lassen, ist das Sicherheitsniveau meistens größer als wenn die Firmen auf eigene Rechner zurückgreifen. Hundertprozentige, absolute Sicherheit kann zwar niemand garantieren, aber professionelle Cloud-Anbieter können eine Menge tun, um nahe heranzukommen.

Nicht nur die Telekom wirbt inzwischen mit einer „deutschen Cloud“. Sogar HP kündigt an, die Rechner für deutsche Cloudkunden in Deutschland aufzustellen.

Das wäre für uns eine gute Sache. So ein Schritt von HP würde noch mehr Bewusstsein für den Aspekt Datenschutz und Datensicherheit schaffen. Der Standort Deutschland mit seinem strengen und guten Regelwerk ist ein wichtiger Wettbewerbsfaktor. Die Telekom hat die Idee der „deutschen Cloud“ früh besetzt und vorangetrieben, jetzt ist es eine Chance, damit zu punkten. Die Cloud ist nun einmal Vertrauenssache.

Trotzdem, der Wettbewerb ist extrem hart. Wie ist die Ausgangsposition der Telekom?

T-Systems ist in Deutschland aus gutem Grund Marktführer und in Europa einer der Top-Anbieter für Cloud-basierte Dienstleistungen. Auf der Cebit werden wir als Telekom mit einem Mittelstands-Marktplatz für Cloud-Dienste auftreten. Von der einfachen Datenspeicherung bis zur komplexen Software, dazu die Netzanbindung und in Zukunft fertig konfigurierte Endgeräte als Cloud-Maschinen, alles aus einer Hand.

Wie geht es mit dem Internetfernsehen Entertain weiter?

Mit der Satelliteneinbindung haben wir bewährte Technik in unser System integriert und die Reichweite deutlich erhöht. Und wir reichern das Angebot immer mehr an. Zum Beispiel durch Empfehlungsfunktionen, mit denen man seine Freunde und Bekannten einbinden kann. Wir verknüpfen das Fernsehen mit Social Media-Funktionen. Und wir werden das Entertain-Angebot auf die verschiedenen Bildschirme übertragen: auf Smartphone und Tabletcomputer, alles soll auch mobil genutzt werden können. Das kommt noch dieses Jahr, zur Ifa in Berlin. Unser Ziel bleibt die Marktführerschaft auf dem Pay-TV-Markt.

Wann gibt es von der Telekom die ersten LTE-Handys?

Sobald wir ein vernünftiges Verhältnis haben von Qualität, Stabilität, Netzabdeckung und Akku-Laufzeit. Das ganze Angebot muss passen. Wir sind spätestens im dritten Quartal so weit, vielleicht auch etwas früher. Hier geht es nicht um einige Wochen, sondern der erste Schuss muss sitzen. Sonst haben wir den Frust-Effekt wie damals bei der UMTS-Einführung.

Und der Tarif: Werden es 10 Euro Aufschlag sein wie bei Vodafone?

Dazu nur soviel: Erhebliche Mehrleistung darf auch preislich ausreichend differenziert angeboten werden. Es kann nicht immer nur eine Einbahnstraße nach unten sein.

Führt der Weg also weg von Flatrates?

Internetübertragung mit großen Tarifpaketen anzubieten, finde ich richtig. Aber zusätzlich zu den volumenabhängigen Preisen kommt nun die Frage der Qualitätsdifferenzierung ins Spiel. Kann man zum Beispiel als Kunde sagen, ich möchte Priorität für hochauflösende Videos haben, und ich zahle dann dafür 5 oder 10 Euro Aufschlag im Monat? Oder ruckelfreie Qualität für meine Fußballspiele auf dem Handy: Ist mir das einen Aufschlag wert? Geringe Preisdifferenzierungen werden auch von Kunden akzeptiert, wenn die Qualität stimmt.

Vermutlich verbindet bald Apple Fernsehen und Internet auf eine bisher noch nicht gekannte Art? Wie sehr drängt für Ihr Entertain-Angebot die Zeit?

Jeder Kunde zählt. Das ist immer eilig.

Das Gespräch führten Helmut Bünder, Thiemo Heeg und Carsten Knop.