Banker-Boni Das Spiel geht weiter

Nein, sagt der Frankfurter Jaguar-Händler – eine verstärkte Nachfrage von Bankern nach seinen Luxuskarossen spürt er nicht. Nein, sagt auch der Armani-Verkäufer auf Frankfurts Nobelmeile Goethestraße – bei ihm kaufen keine Banker im vorweihnachtlichen Einkaufsrausch den Laden leer. Und der Immobilienmakler von Engel & Völkers kann ebenfalls nicht mit Boni-Bankern im Geldausgabefieber dienen, „leider“, wie er sagt. Alles läuft wie gehabt. Keine Spur von Investmentbankern, die angesichts des ihnen in Aussicht gestellten Bonusschecks für dieses Jahr schnell schon mal ein Penthouse reservieren, bevor es ein anderer tut.

Es ist ruhig an Deutschlands Bonusfront, zumindest verglichen mit dem, was in anderen Ländern passiert. In Amerika berichten die Vermieter von Privatjets und Ferienhäusern in der Karibik von phantastischen Buchungszahlen, Juweliere führen Wartelisten für Uhren, die 200.000 Dollar kosten.

Präsident Barack Obama macht aus seinem Unmut keinen Hehl. Er habe nicht kandidiert, um „einem Haufen Bonzen“ an der Wall Street zu helfen. Auch in Großbritannien stehen die Zeichen auf Krawall. Die Führungsspitze der teilverstaatlichten Royal Bank of Scotland drohte zwischenzeitlich mit Rücktritt, falls das Finanzministerium die geplanten Boni für ihre Investmentbanker nicht genehmigen sollte. Der Minister konterte mit der Einführung einer Sondersteuer von 50 Prozent auf alle Boni, die 25 000 Pfund übersteigen. Die Banker sind erzürnt, die Regierungen auch – die Fronten verhärten sich zusehends.

Boni ist nicht gleich Boni

„Exorbitante Boni sind in erster Linie ein angelsächsisches Phänomen“, sagt Ulrich Hocker, Geschäftsführer der Deutschen Schutzvereinigung für Wertpapierbesitz (DSW) und Mitglied der Regierungskommission für gute Unternehmensführung (Corporate Governance). „Bei uns in Deutschland stellt sich dieses Problem kaum.“ Hierzulande regelt seit August ein Gesetz, was unter angemessenen Vorstandsbezügen zu verstehen ist. Etliche Unternehmen, zuletzt Volkswagen und die Commerzbank, haben daraufhin ihre Vergütungssysteme angepasst; andere arbeiten mit Hochdruck daran.

Zudem hat sich die deutsche Finanzbranche verpflichtet, jene Regeln, die die Gruppe der 20 wichtigsten Wirtschaftsländer (G 20) im September auf dem Weltfinanzgipfel in Pittsburgh ausgearbeitet hat, schon für das zu Ende gehende Jahr anzuwenden. Das bedeutet: Die Vergütung muss langfristigen Erfolgskriterien folgen, die Rückforderung von schon gewährten Boni möglich sein. Lediglich ein Teil der variablen Vergütung darf bar ausgezahlt werden. Völlig übertrieben findet deshalb so mancher Beobachter die derzeitige Hexenjagd auf Manager im Allgemeinen und Banker im Besonderen.

Zum Beispiel Nicola Sievers, Personalberaterin bei Inner Circle Consultants. „Wir reden hier über einen kleinen Teil der Banken, die ihre Gewinne mit dem Investmentbanking erwirtschaften“, sagt die Britin, die nach ihrem Jura-Studium in Oxford selbst für Bankhäuser wie Société Generale und die Deutsche Bank gearbeitet hat. Heute vermittelt sie Führungskräfte an Finanzdienstleister in aller Welt. In Direktbanken und sogenannten Retailbanken, die sich auf das Massengeschäft mit Privatkunden konzentrieren, seien die variablen Vergütungsanteile und damit die Verdienstmöglichkeiten deutlich geringer als in den Handelsabteilungen der Investmentbanken.

„In New York wartet keiner auf einen deutschen Banker“

Die Argumentation der Personalverantwortlichen dort läuft immer nach dem gleichen Muster ab: Wer nicht im Wettstreit um die höchsten Vergütungspakete mitmacht, verliert seine Leute an die Konkurrenz. Amerikanische Banken haben auch deshalb so schnell die in Anspruch genommenen Staatshilfen zurückgezahlt, damit sie wieder frei über Vergütungsfragen entscheiden können, um Mitarbeiter im Unternehmen zu halten. Headhunter nehmen solche Begründungen mit einem Schmunzeln zur Kenntnis. „Das ist ein Scheinargument“, sagt Matthias Saenger von der auf die Finanzbranche spezialisierten Personalberatungsge- sellschaft Saenger Advisory. Zwar gebe es für sehr gute Mitarbeiter immer Wechselmöglichkeiten. Und denen sei es im Prinzip auch gleich, in welchem Glasturm ihr Schreibtisch stehe. Doch die „Wenn ich woanders mehr bekomme, bin ich weg“-Drohung kann sich eben nur ein kleiner Teil der Belegschaft leisten. Und auch der ist nicht ständig auf dem Sprung, wie das gerne suggeriert wird. Im Moment wird Sicherheit großgeschrieben. Wenn jemand wechseln will, dann häufig nur deshalb, weil seine Stelle gestrichen wird.

Und noch ein Argument der Banken halten Personalfachleute für überzogen: die angedrohte Massenflucht, wenn ein Land die Regulierungsschraube anzieht. „Hochqualifizierte Mitarbeiter sind extrem mobil“, warnte etwa jüngst Bob Diamond, der Vorstandsvorsitzende der Investmentbank Barclays Capital, mit Blick auf die neue Sondersteuer in Großbritannien. Nach Meinung von Personalberater Saenger ist der Arbeitsmarkt jedoch keineswegs so international, wie die Unternehmen das darstellen. „In New York wartet keiner auf einen deutschen Banker, dort gibt es mehr als genug.“ Und auch zwischen den beiden angelsächsischen Finanzstandorten New York und London sei die Zahl der Wechsel überschaubar. Nicola Sievers von Inner Circle Consultants hat ähnliche Erfahrungen gemacht. 90 Prozent der Suchaufträge, die sie von Unternehmen erhält, sind international angelegt. Dass jemand von einem Land in ein anderes wechselt, kommt aber nur in 10 Prozent der Fälle vor, schätzt sie. „Besonders die Bereiche Private Banking und Corporate Banking sind doch sehr national geprägt.“

Lobende Worte allein motivieren nicht mehr

Obgleich die Headhunter viele Argumente der Banker entlarven – eine Abkehr vom Prinzip der variablen Vergütung fordern sie deshalb noch lange nicht. Zwar sind einige Wirtschaftswissenschaftler, allen voran der Schweizer Bruno Frey, der Meinung, dass auch andere Formen der Belohnung wie Auszeichnungen und lobende Worte Mitarbeiter zu Höchstleistungen antreiben können. Doch in Banken funktioniert diese Art der Motivation nicht, sagt Matthias Saenger. „Dieser Job ist extrem anstrengend. Da geht keiner um 17 Uhr nach Hause zur Familie.“ Zehn bis fünfzehn Jahre, länger halte das fast niemand durch. Das viele Geld sei der Ausgleich für den vielen Stress und die Entbehrungen. Und es sei der Gradmesser für den persönlichen Erfolg. Auch Deutsche-Bank-Chef Josef Ackermann hält erfolgsabhängige Vergütung für unverzichtbar, wie er Anfang der Woche mit gewohnt markanten Worten auf einer Investorenkonferenz verkündete: „Das ist unsere DNA.“

In Deutschland entscheidet über die Verträge der Vorstände der Aufsichtsrat, die Verträge mit den Managern der zweiten Reihe macht der Vorstand. „Früher waren die Verträge deutlich individueller als jetzt“, berichtet Personalberaterin Nicola Sievers. Wenngleich die absolute Höhe der Bezüge je nach Person durchaus variiere – die Modelle ähnelten sich immer mehr. Die meisten großen Unternehmen verfügen über eigene Personalabteilungen für ihre Führungszirkel. Diese kümmern sich zusammen mit Unternehmensberatern und Rechtsanwälten um die Ausgestaltung der Vergütungssysteme und darum, wie diese vertraglich fixiert werden.

Höhere Festgehälter sind nur eine Ausweichreaktion

Langfristige Komponenten, etwa das nachträgliche Schmälern von Boni, wenn aus riskanten Geschäften später Verluste entstehen, sind in neuen Verträgen mittlerweile keine Seltenheit mehr. Die Unternehmen sind vorsichtig geworden. Und sie üben sich in Ausweichreaktionen. Viele erhöhen derzeit die Festgehälter und senken die variablen Anteile, um Diskussionen über hohe Boni von vornherein aus dem Weg zu gehen. Die Steueranwälte in London werden mit Anfragen überhäuft, wie sich die neue Sondersteuer umgehen lässt. Tullett Prebon, der größte britische Wertpapierhändler, bietet seinen Händlern schon an, ihre Geschäfte in Zukunft doch einfach von einer der Auslandsfilialen aus zu betreiben.

Angesichts dieser Kreativität glaubt wohl auch kaum jemand ernsthaft daran, dass die Krise an der Bezahlung in den angelsächsischen Banken etwas Grundlegendes ändern wird. „Alle sagen, man müsste unbedingt was tun, aber den ersten Schritt will keiner machen“, sagt Aktionärsschützer und Corporate-Govern-ance-Fachmann Ulrich Hocker. Es könnte ja sein, dass dann die besten Mitarbeiter gehen. „Eigentlich brauchte man einen runden Tisch, wo sich auf internationaler Ebene alle wichtigen Banken zusammensetzen und eine gemeinsame Selbstverpflichtung erarbeiten.“ Nur so ließe sich etwas bewegen, das Vergütungsniveau insgesamt senken, sagt Hocker. „Wenn nicht jetzt, wann dann?“ Doch es klingt nicht so, als ob er selbst daran glaubt.