Karrieresprung

Als Wissenschaftler topp, als Chef ein Flop

Von Herta Paulus

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Karrieresprung - bei FAZ.NET

03. März 2008 Neurobiologin B. hat schlechte Karten bei ihrem Vorgesetzten. Mit zwei kleinen Kindern muss sie schon mal früher nach Hause. Das verträgt sich nicht mit den Exzellenz-Ansprüchen ihres Chefs - wer wirklich erfolgreich sein will, der lebt rund um die Uhr für die Wissenschaft, so sein Credo.

Ihr Vertrag wird wohl nicht verlängert werden, vermutet sie. Denn ein klärendes Gespräch wird von „Ihro Exzellenz“ immer wieder verschoben. Forschen, veröffentlichen, Drittmittel einwerben, auf internationalen Kongressen Flagge zeigen und in der eigenen Community netzwerken, das alles geht für ihn vor.

Wissenschaft als Lebensform

Überforderte Chefs gibt es überall, und nicht jeder hat nun mal das Zeug zur Führungskraft. Nur: Im Wissenschaftsbetrieb kommt es (bislang) darauf auch nicht an; hier zählen vorwiegend die wissenschaftlichen Meriten, sowohl für das Selbstbild wie beim Ruf auf den Chefsessel. „Führung passt nicht in das Berufskonzept eines Wissenschaftlers“, sagt Christina Reinhardt, Leiterin der Stabsstelle interne Fortbildung und Beratung an der Ruhr-Universität Bochum. „Man sieht sich immer noch mehr als Wissenschaftler denn als Chef.

Personalführung wird an den Hochschulen fast noch mehr vernachlässigt als die Lehre“, so auch Ingo Rohlfing, Sprecher der Arbeitsgruppe Hochschulpolitik des interdisziplinären Netzwerks für Nachwuchswissenschaftler, Thesis. Wer als Nachwuchswissenschaftler weiter kommen will, muss sich in das System Wissenschaft mit seinen hohen Abhängigkeitsverhältnissen, seinen dominanten Hierarchien und dem großen Konkurrenzkampf um knappe Stellen fügen. „Das gibt Chefs viel Spielraum, immer noch mehr zu verlangen. Aber das Bewusstsein, welche Ergebnisse sie mit ihrem Arbeits- und Führungsstil produzieren, ist bei vielen gar nicht vorhanden“, sagt Christian Dries, Chefredakteur des Online-Magazins Sciencegarden. Die Folgen dieser (Selbst-)Ausbeutung erlebt der derzeit promovierende Nachwuchswissenschaftler in seinem Bekanntenkreis: „Viele sagen, das mache ich nicht mehr mit. Ich höre immer öfter: Ich gehe.“

Personalentwicklung mit Minibudget

Das stiefmütterliche Standing des Themas Personalmanagement an deutschen Hochschulen verdeutlicht auch eine 2006 erschienene Studie des Stifterverbands für die Deutsche Wissenschaft. Zwar messen die Hochschulen dem Thema hohe Priorität bei, konkret umgesetzt wird allerdings wenig. Personalentwicklungsmaßnahmen bieten gut ein Drittel der Hochschulen an. Profitieren kann jedoch selbst hier nur ein kleiner Teil, erreichen die Maßnahmen doch nur jeden Dritten Nachwuchswissenschaftler und nur jeden fünften Professor. Zur Vorbereitung von Professoren auf Leitungsaufgaben machen gerade einmal 16 Prozent der Hochschulen spezielle Angebote, 33 Prozent verneinen hingegen jeden Bedarf. „Die Frage, ob es möglich ist einen deutschen Professor zu managen und zu entwickeln, wird von den Personalverantwortlichen an den Hochschulen eher verneint“, heißt es in der Studie.

Entsprechend gering sind denn auch die eingesetzten Mittel. Über ein zentrales Budget von durchschnittlich 83.500 Euro für Personalentwicklungsmaßnahmen bei wissenschaftlichen Zielgruppen verfügten gerade einmal 22 Prozent der Hochschulen. Hochgerechnet auf die Gesamtheit der wissenschaftlichen Mitarbeiter an den befragten Hochschulen standen damit pro Mitarbeiter rund 40 Euro für Personalentwicklungsmaßnahmen zur Verfügung.

Diskretion Ehrensache

Mathias Winde, Programmleiter Hochschulen beim Stifterverband ist dennoch optimistisch. „Es gibt im Bereich Personalmanagement zunehmend Angebote, sowohl für Graduierte und Doktoranden wie auch für Professoren.“ Akzeptiert sind sie deswegen freilich noch lange nicht, hat doch der ein oder andere Doktorvater durchaus ein Problem damit, seine Rolle als alleiniger Förderer zu verlieren. „Es gibt da gewisse Vorbehalte,“ weiß Winde. Dass Doktoranden an diesen Maßnahmen auch ohne dessen Zustimmung teilnehmen, sei daher keine Seltenheit.

Diskretion und Anonymität heißen auch die Prämissen für das seit 2005 angebotene Coaching-Programm der Ruhr-Universität Bochum für den Wissenschaftsbereich. „Für Forschung bleibt immer zuwenig Zeit“, lautete der unverfängliche Satz, mit der Personalentwicklerin Reinhardt das Angebot in der universitären Öffentlichkeit kommunizierte. „Wir brauchten einen Aufhänger, in dem sich viele wieder fanden und der keinen Hinweis auf ein besonderes Defizit beinhaltete“, erklärt Reinhardt. Die Resonanz darauf: Innerhalb von zwei Wochen waren die vorgesehenen 20 Plätze vergeben, wurde auf Grund der hohen Nachfrage 12 weiteren Professoren die Teilnahme ermöglicht. Mittlerweile ist das Programm mit 15 Teilnehmern jährlich fester Bestandteil der Personalentwicklung.

Reinhardt beobachtet auf dem Campus einen gewissen Kulturwandel was das Thema Führung und Coaching betrifft. „Es gibt zunehmend die Tendenz, darüber zu reden, aber viele wollen, dass ihre Teilnahme vertraulich behandelt wird.“ Der Wunsch nach Diskretion ist verständlich, wird der Wunsch nach Unterstützung doch zumeist erst dann geäußert, wenn das Kind bereits im Brunnen liegt. „Das Thema Führung wird immer erst wahrgenommen, wenn etwas schief läuft. Die meisten nehmen teil, weil sie eine akute Führungskrise haben.“ Innerhalb der Coachings seien die meist angesprochenen Themen zwar Selbst-, Zeit- und Konfliktmanagement, doch diese nach Beratermanier nur auf der Ebene von Tools und Instrumenten angehen und lösen zu wollen, greift für Reinhardt zu kurz. „Es geht hier viel um Selbstreflexion und Rollenklärung und nicht um Tools.“

Loslassen und sich zurücknehmen

Ein Team zusammenstellen, Aufgaben delegieren, erklären, anregen, motivieren, auch negatives Feedback geben: „Als Wissenschaftler hat man das nicht gelernt. Anfangs verantwortet man ja immer nur sich selbst,“ sagt Krebsforscher Michael Boutros, der seit 2003 eine Nachwuchsgruppe am Deutschen Krebsforschungszentrum Heidelberg leitet. Aber „führen kann man lernen, es sei denn, man sieht sich nur selbst im Mittelpunkt“ und genau das tut er derzeit an der Helmholtz Akademie, die seit letztem Herbst mit dem Anspruch angetreten ist, in einem zweijährigen Programm deutsche Wissenschaftler für Führungsaufgaben fit zu machen.

Angesprochen darauf, was er als den schwierigsten Part seiner Führungsrolle sieht, meint Boutros: „Die Herausforderung zu lernen, dass man nicht alles kontrollieren kann und Teams auch eine gewisse Eigendynamik entwickeln. Das ist auch ein Gewöhnungsprozess. Als Wissenschaftler denkt man häufig, dass man alles alleine machen kann.“

Text: FAZ.NET

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