Karrieresprung

„Der Faktor Mensch wird unterbewertet“

Von Holger Leckebusch und Till Lohmann

DruckenVersendenSpeichernVorherige Seite

Karrieresprung - wöchentlich bei FAZ.NET

07. März 2008 Für die meisten Unternehmen ist der stetige Veränderungsdruck eine der wenigen Konstanten in einem vom Wettbewerb geprägtem Umfeld. Gründe für Veränderungen sind aus Sicht von Managern globaler Unternehmen: Zwang zu schnellem Wachstum und zur Übernahme der Kostenführerschaft sowie die zunehmende Wettbewerbsintensität. Allzu oft scheitern Veränderungsvorhaben oder erfüllen nicht die in sie gesetzten Erwartungen. Laut dem „11th Annual Global CEO Survey 2008“ von Pricewaterhouse Coopers sind 60 Prozent der Vorstandsvorsitzenden der Meinung, dass ihre Führungskräfte Veränderungen nicht ausreichend begleiten.

Warum sind Veränderungen für Unternehmen so schwierig? Aus unserer Sicht spielt „der Faktor Mensch“ eine entscheidende Rolle für das erfolgreiche Umsetzen von Veränderungsprozessen. Doch viele Unternehmen berücksichtigen diesen Faktor am wenigsten. Dagegen stellen die Unternehmen für Veränderungen in den Bereichen Prozesse und Technologie einen Löwenanteil des Budgets und der Ressourcen zur Verfügung. Hier sind Veränderungen vermeintlich leicht umzusetzen, da sichtbare Ergebnisse schnell zu erzielen sind. Nachhaltigen Erfolg erreichen die Unternehmen dadurch jedoch bei Vernachlässigung persönlicher Komponenten selten.

Vor allem personenbezogene Faktoren

Manager führen bei der Frage nach den Gründen für das Scheitern von Change-Vorhaben vor allem personenbezogene Faktoren an. Hierzu zählen:

• die Resistenz der Mitarbeiter gegenüber Veränderungen

• fehlende transparente, konsistente und vor allem glaubhafte Information der betroffenen Mitarbeiter sowie

• unzureichendes Berücksichtigen von kulturellen Einflüssen.

Schlecht ausgeführte Veränderungen wirken sich negativ auf den Gewinn der Unternehmen aus. Gesellschaften, deren größere bis mittlere Veränderungsprogramme erfolgreich verlaufen sind, konnten schon kurzfristig schnellere Wachstumsraten erzielen. Studien zeigen, dass Unternehmen mit erfolgreich realisierten Veränderungen über 40 Prozent mehr Erträge erwirtschaftet haben, als ursprünglich erwartet.

Ein kleinster gemeinsamer Nenner

Kein Change-Projekt gleicht dem anderen. Doch es gibt einen kleinsten gemeinsamen Nenner, der für jeden Veränderungsprozess gilt: Wandel hat immer eine persönliche Komponente. Eine Veränderung muss bei jedem Einzelnen verankert sein. Um unternehmerische Veränderungen nachhaltig und erfolgreich umzusetzen, muss die Unternehmensleitung daher die individuellen Motivationsfaktoren der Mitarbeiter berücksichtigen.

Auch wenn es keine „one-size-fits-all“-Lösung für Change-Projekte gibt, sind für eine erfolgreiche Veränderung die folgenden vier Change-Strategien ausschlaggebend: Leadership Engagement, konsequente Ausrichtung der Veränderung auf die Geschäftsstrategie, transparente und konsistente Kommunikation sowie das Messen des Veränderungsfortschritts.

Leadership Engagement

Führungskräfte sind die Treiber und Multiplikatoren von Veränderungsprozessen. Sie erfüllen eine wichtige Vorbildfunktion für die Organisation. Daher kann nur ein sichtbares Bekenntnis des Top-Managements und der Führungskräfte die Veränderung nachhaltig im Unternehmen verankern.

Unsere Erfahrungen zeigen: Übernehmen Manager die Verantwortung für die Veränderung, drückt sich dies vor allem in einer für alle verständlichen Change-Vision, einer klaren Kommunikation und über eine Personifizierung der Veränderung durch die Managementpräsenz aus. Leadership Engagement geht aber darüber hinaus und umfasst auch die Identifizierung konkreter, messbarer Schritte zur nachhaltigen Verankerung des Wandels.

Ausrichtung der Veränderungsprojekte an der Geschäftsstrategie

Viele Veränderungsprojekte sind nicht mit der Regelorganisation verzahnt. Oft bemüht sich das Management nur am Projektende, die Veränderungen in der Organisation zu verankern. Projekte sollten jedoch von Anfang an in die Geschäftsstrategie eingebettet sein. Das sorgt dafür, dass Mitarbeiter den Wandel als essentiellen Bestandteil der Organisation wahrnehmen und als Mittel zur Verbesserung ihrer persönlichen Arbeitsumgebung betrachten.

Haben die Veränderungsprojekte die Unternehmensziele unterstützt? Um das Ergebnis messen zu können, sollte das Management die Ziele der Veränderungsvorhaben mit den Zielen der Geschäftsstrategie abgleichen. Dazu muss das Veränderungsprojekt mit entsprechenden Ressourcen - in Form von Budget und Mitarbeitern - ausgestattet werden. 72 Prozent der von Pricewaterhouse Coopers befragten Vorstandsvorsitzenden befürchten allerdings, dass nicht genügend geeignete Mitarbeiter für ihre jeweiligen Veränderungsvorhaben zur Verfügung stehen.

Klare, prägnante und eindeutige Kommunikation

Unabdingbar für eine erfolgreiche Veränderung ist eine klare und transparente Kommunikation zum geplanten Veränderungsvorhaben. Nur wenn Mitarbeiter ausreichend über die Veränderung informiert sind und den Gesamtzusammenhang zur Unternehmensstrategie kennen, werden sie sich für den Wandel einsetzen.

94 Prozent der befragten Führungskräfte halten eine gute interne Kommunikation für einen wichtigen Erfolgsfaktor, 65 Prozent stufen sie sogar als äußerst wichtig ein. Doch Untersuchungen der letzten Jahre zeigen, dass die Kommunikation über Veränderungsvorhaben eher abnimmt als zunimmt. Im Zuge von Veränderungen herrscht oft eine Atmosphäre von Unsicherheit und Angst im Unternehmen. Mitarbeiter wissen nicht, was auf sie zukommt und wie sich der Wandel konkret auf sie auswirken wird. Führungskräfte sollten daher die Verunsicherung der Mitarbeiter ernst nehmen und mit geeigneten Kommunikationsmaßnahmen darauf reagieren.

Erfolgreiche Kommunikation umfasst deshalb drei Ebenen: Mitarbeiter, Team und Organisation. Diese drei Ebenen muss das Management mit geeigneten Kommunikationsmitteln und -maßnahmen ansprechen, um ein konsistentes Bild des Wandels zu erzeugen. Individuelle und persönliche Aktionen senden klare Signale an die Organisation, dass Dinge in der Zukunft anders gehandhabt werden und von jedem Mitarbeiter erwartet wird, sich an der Veränderung zu beteiligen.

Messung des Veränderungserfolges

Neben einer persönlichen und konsistenten Kommunikation trägt das Messen von Veränderungsindikatoren zum Erfolg bei. Der Grad der Veränderung wird damit für alle sichtbar und erhöht die Glaubwürdigkeit des Veränderungsprojekts. Unternehmensziele und Leistungsindikatoren bedürfen dabei der Kopplung an individuelle Leistungsziele und Anreize, um Mitarbeiter verbindlich in Veränderungsprojekte einzubeziehen. Diese Verknüpfung bei vielen Organisationen heute immer noch nicht gegeben.

Der Vorstandsvorsitzende einer Emerging Market Organisation sagt dazu: „Wir haben eine Kultur geschaffen, die es erfolgreichen Mitarbeitern ermöglicht, persönlich zu wachsen. So wie für das Unternehmen Wachstum wichtig ist, ist es mindestens genauso bedeutend, dass sich auch die Menschen innerhalb des Unternehmens eine Zukunft in der Firma vorstellen können.“

Der wichtigste Faktor für eine erfolgreiche Veränderung sind die Menschen, welche die Veränderung voranbringen oder auch zum Scheitern bringen. Die Herausforderung für das Management ist es, Veränderungsprozesse so zu steuern, dass die Mitarbeiter den Wandel unterstützen, anstatt ihn zu behindern.

Holger Leckebusch ist Director im Bereich People & Change von Pricewaterhouse Coopers in Essen. Till Lohmann ist Partner im Bereich People & Change von Pricewaterhouse Coopers in Hamburg.



Text: PWC

DruckenVersendenSpeichernVorherige Seite

Lesezeichen