Karrieresprung

Motivationsbarriere Chef

Von Birgit Obermeier

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Karrieresprung - wöchentlich bei FAZ.NET

02. Mai 2003 Als Erwin K. vor gut einem Jahr eine Stelle bei einer Forschungseinrichtung für Energienutzung antrat, tat er das mit großem Elan. Heute studiert der junge Ingenieur wieder Stellenanzeigen. Die Forschung begeistert ihn nach wie vor, auch die Kollegen sind nett und über sein Gehalt hat er sich noch nie definiert. Womit er jedoch auf Dauer nicht klar kommt, ist der Stil seines Vorgesetzten. Auf schwammige oder undurchdachte Arbeitsanweisungen läßt dieser häufig destruktive Kritik folgen. Innovative Ansätze der Mitarbeiter quittiert er mit scheinbarer Gleichgültigkeit, um sie beim nächsten Meeting als seine ureigene Idee zu präsentieren. Über seine schleichend aufgezogene Arbeitsunlust ist Erwin K. selbst schockiert. Doch sie scheint nicht ungewöhnlich.

Gleich eine Reihe neuerer Untersuchungen hat belegt, dass die Arbeitsmotivation ganz entscheidend vom Verhalten des unmittelbaren Vorgesetzten abhängt. In einer Studie des Gallup Instituts beklagten unzufriedene Arbeitnehmer, nicht zu wissen, was genau von ihnen verlangt wird. Das Engagement leidet auch, wenn sich der Chef nicht für die Mitarbeiter als Mensch interessiert und deren Meinung im Betrieb nicht zählt.

Nur 15 Prozent arbeiten engagiert

Demotivierender als ein schlechter Führungsstil wirken lediglich Arbeitsinhalte, die vom Mitarbeiter nicht als herausfordernd, sinnvoll oder ganzheitlich wahrgenommen werden, ermittelten die Schweizer Forscher Rolf Wunderer und Wendelin Küpers in einer Studie. Als weitere Motivationsbarrieren identifizierten sie eine unbefriedigende Arbeitskoordination (zum Beispiel unproduktive Meetings, Kompetenzgerangel), Schwächen in der Organisationskultur (zum Beispiel Mißtrauen, fehlende Konfliktbewältigung) sowie eine fehlende Balance zwischen Arbeit und Freizeit.

Erschreckend: Als beruflich engagiert gelten der Gallup-Studie zufolge hierzulande nur 15 Prozent der Arbeitnehmer. Sie arbeiten sehr produktiv, sind loyal gegenüber ihrem Arbeitgeber und empfinden ihre Arbeit als befriedigend. Die große Mehrheit (69 Prozent) fühlt sich dem Unternehmen nicht wirklich verpflichtet und leistet entsprechend Dienst nach Vorschrift. Als wahre Verlustbringer erweisen sich jedoch jene 16 Prozent „aktiv unengagierten“ Mitarbeiter, die ihre negative Arbeitseinstellung oftmals ganz unverhohlen zum Ausdruck bringen. Sie sind unproduktiver und häufiger krank als ihre Kollegen und geben nicht gerade ein gutes Aushängeschild gegenüber Kunden und Partnern ab.

Kosten der Demotivation

Gallup zufolge resultiert aus dem fehlenden Engagement ein gesamtwirtschaftlicher Schaden von über 200 Milliarden Euro in Deutschland. Oder andersrum: Ein Unternehmen mit 20.000 Mitarbeitern könnte rund 5,6 Millionen Euro pro Jahr erwirtschaften, wenn es ihm gelänge, den Anteil der „aktiv unengagierten“ Mitarbeiter von 15 auf zehn Prozent zu senken.

Gängige Motivations-Maßnahmen laufen dabei ins Leere. Mitarbeiter mit einer generell desolaten Arbeitsauffaßung lassen sich durch Incentives oder Geldprämien nicht anspornen. Bei jenen aber, deren Motivation durch äußere Faktoren untergraben wurde, genügt es, die bestehenden Barrieren zu beseitigen. Remotivation nennen Wunderer und Küpers diesen - in einer konsequenten Umsetzung freilich aufwändigen - Prozeß. Neben einem systematischen Vorgehen erfordert er ein Verständnis von Führung, das den Mitarbeitern in einem bestimmten Ordnungsrahmen Handlungsspielraum gewährt, sie zu Aktivitäten ermutigt und damit eine motivierende Arbeitssituation schafft.

Entscheidend: Perspektiven und Anerkennung

Die Bereiche mit der größten Hebelwirkung ermittelte die internationale Personalberatung Hewitt Associates: Hierzulande wirken sich demnach Perspektiven und Karrieremöglichkeiten im Unternehmen besonders positiv auf die Motivation der Mitarbeiter aus. Zudem müssen sie für ihre Leistung ausreichend Anerkennung erhalten - nicht nur in Form von Prämien, sondern auch durch lobende Worte. Führungskräften empfehlen die Hewitt-Berater, im Sinne der eigenen Glaubwürdigkeit ihre Leistung transparent zu machen - auf daß sich die Belegschaft von ihrem effizienten Management überzeugen kann. Und: Die Vorgesetzten müssen ihre Mitarbeiter ernst nehmen, für sie im Arbeitsalltag sichtbar und ansprechbar sein. Bei allen Maßnahmen zur Schaffung eines motivationsfördernden Arbeitsumfelds: Den Sinn in ihrer Beschäftigung müssen die Mitarbeiter freilich selbst (wieder-)erkennen.

Buchtip:
Rolf Wunderer, Wendelin Küppers: „Demotivation - Remotivation. Wie Leistungspotenziale blockiert und reaktiviert werden“, Luchterhand-Verlag. 45,00 Euro.



Text: @ober

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