Karrieresprung

Rundherum, das ist nicht schwer

Von Birgit Obermeier

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Karrieresprung - Serie bei FAZ.NET

04. Juli 2008 Andere Länder, andere Management-Sitten. Dass Franzosen ihre Landessprache lieben, nahm sich Kourosh Bahrami von Anfang an zu Herzen. Statt in fließendem Englisch leitete der frisch gebackene Länderchef für industrielle Klebstoffe bei Henkel in Paris sein erstes Meeting etwas holprig auf Französisch. Prima gelaufen, versicherte ihm seine Assistentin. Aber „la bouffe“, das Essen? Mit schnöden Sandwiches schaffe er hier keine konstruktive Arbeitsatmosphäre. Und noch etwas lernte Bahrami, der sich selbst als kooperativ beschreibt: „Meine französischen Mitarbeiter sind einen direktiven Führungsstil gewohnt - sie erwarten klare Anweisungen.“

Der gebürtige Perser passte sich den kulturellen Eigenheiten rasch an - Wechsel ist er schließlich gewohnt. Der 36 Jahre alte promovierte Kaufmann war, seit er als Praktikant bei Henkel einstieg, für den Konzern schon in Düsseldorf, Barcelona und Los Angeles tätig. Auf ganz unterschiedlichen Positionen: Im Bereich Logistik optimierte er weltweite Warenströme, als Projektmanager lernte er, Kollegen ohne Weisungsbefugnis zu führen. Und als Assistent des kürzlich ausgeschiedenen Vorstandsvorsitzenden bekam er Einblick in strategische Entscheidungen auf höchster Ebene. Nebenbei knüpfte Bahrami viele nützliche Kontakte innerhalb des Konzerns.

Den Blick fürs Ganze schärfen

Die Rotation hat System: Wer bei Henkel eine strategisch übergreifende Managementaufgabe anvisiert, muss über den Rand des eigenen Schreibtischs schauen. Genauer: „Er sollte mindestens zwei Abteilungen, zwei Geschäftsbereiche und zwei Länder durchlaufen“, sagt Stefanie Sorgenicht, Personalverantwortliche bei Henkel. „Triple Two“ ist ein Prinzip, aber kein formales Programm. Die Durchlässigkeit innerhalb der Bereiche sei groß, versichert Sorgenicht. Fachlich hat sie Grenzen: Ein Chemiker kann zwar ins Marketing wechseln, umgekehrt führt allerdings kein Weg. Voraussetzungen für die interne Job Rotation: gute Noten bei der jährlichen Leistungsbewertung und sichtbar sein im Konzern. „Ich habe immer kommuniziert, was ich als nächstes machen will und das aktiv voran getrieben“, sagt Bahrami.

Der systematische Arbeitsplatzwechsel ist - sofern mit einer Erweiterung des Aufgabenbereichs verbunden - Personalentwicklung „on the job“. Den größten Nutzen sehen Experten weniger auf fachlicher, denn auf struktureller und zwischenmenschlicher Ebene: „Die Mitarbeiter bekommen durch den Wechsel einen breiteren Blick für Prozesse und Schnittstellen zu Kunden und Zulieferern“, sagt Petra Schubert, Mitglied der Geschäftsleitung der Kienbaum Management Consulting. Dadurch wachse das Verständnis für Problemfelder in den Abläufen, die Kommunikation werde dank zahlreicher persönlicher Kontakte erleichtert. Nicht zuletzt eröffnet Job Rotation Perspektiven: „Über Konzepte wie dieses wollen wir Top-Talente binden“, sagt Henkel-Personalerin Sorgenicht.

Wenig verankerte Programme

Dennoch ist Job Rotation hierzulande wenig verbreitet. Immerhin: Einer Studie des Bundesinstituts für Berufsbildung (BIBB) zufolge stieg der Anteil der Unternehmen, die entsprechende Programme in der betrieblichen Weiterbildung nutzen, von vier Prozent (1999) auf neun Prozent (2005). In ihren Genuß kommen innerhalb dieser Betriebe aber im Durchschnitt nur zwei Prozent der Belegschaft. Zwar seien die direkten Kosten der Job Rotation gering, so Kienbaum-Expertin Schubert. Viele Unternehmen scheuten jedoch Aufwand und Kosten, die mit der Einarbeitung des Mitarbeiters in einen neuen Bereich verbunden sind, meint Kienbaum-Expertin Schubert. Zudem muss seine Stelle neu besetzt werden. „Welche Führungskraft lässt schon gerne einen leistungsstarken Mitarbeiter ziehen?“, so Schubert. Dazu müssten sie schon von der Personalabteilung in die Pflicht genommen werden.

Betrieblich verankerte Konzepte zur Job Rotation aber sind rar - von Trainee-Programmen für Berufseinsteiger mal abgesehen. Zu den wenigen Firmen, die ihre angehenden und gestandenen Manager zum Wechsel anhalten, zählen das Spezialchemie-Unternehmen Cognis und der Reifenhersteller Continental. Bei letzterem rotierten 2007 im Rahmen des Programms „Cross Moves“ rund 160 Leistungsträger in eine andere Funktion, Division oder ein anderes Land. Zwei bis fünf Jahre bleiben sie dort, oder aber für maximal sechsmonatige Hospitanz. Reinschnuppern in andere Abteilungen und Bereiche lässt auch der Energieversorger Eon seine Mitarbeiter.

Bleibt die Frage: Erweitert Job Rotation nur Adressbuch und persönlichen Horizont oder lässt sich bei zeitlich begrenzten Einsätzen auch etwas bewegen? Zwei Jahre im jeweiligen Job hätten dazu bislang meist ausgereicht, meint Henkel-Manager Bahrami. Zumal: „Die Einarbeitungszeit verkürzt sich, wenn man sich ein funktionierendes Netzwerk aufgebaut hat und weiß, wen man kontaktieren muss.“ Nützliche Infos holt er sich auch beim Joggen - einmal pro Woche läuft Bahrami mit wechselnden Mitarbeitern durch den Bois de Boulogne. Bei permanenter Zeitnot das Angenehme mit dem Nützlichen verbinden - das hat er in seiner Zeit als Vorstandsassistent gelernt.

Text: FAZ.NET

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