Karrieresprung

Gerechte Vergütung zahlt sich aus

Von Stefan Röth

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16. Januar 2004 „Ungerechtfertigte“ Vergütungen von Top-Managern, anstehende Sozialreformen und Diskussionen über Umverteilungen prägen die aktuellen Schlagzeilen. Während die Gewerkschaften an hergebrachten Gerechtigkeitsidealen festhalten, verschärft sich in den Betrieben die Diskussion über Vergütungsgerechtigkeit.

Das Thema Vergütungsgerechtigkeit hat aus zwei Gründen für Unternehmen eine besondere Bedeutung. Zum einem basiert der Wunsch nach Vergütungsgerechtigkeit auf dem in unserer Gesellschaft verankerten Gerechtigkeitsstreben. Und zum anderen erwächst er aus dem Bedürfnis, Konflikte im Unternehmen zu vermeiden. Im Mittelstand sorgt darüber hinaus die starke emotionale Bindung des Managements an die Belegschaft als zusätzlicher Ansporn, Vergütungsgerechtigkeit anzustreben.

Vergütungsgerechtigkeit senkt Personalkosten

Bemerkenswert ist, daß gerechte Vergütungssysteme langfristig geringere Personalkosten verursachen als „weniger gerechte“ Vergütungssysteme. Typische Automatismen bei Gehaltsanpassungen und sich langsam aufbauende Besitzstände reduzieren sich im Zeitverlauf; Leistungsträger fluktuieren in Zeiten überhitzter Arbeitsmärkte weniger häufig. Gleichzeitig sorgt ein gerechtes Vergütungssystem für weniger Konfliktpotential und für eine höhere Akzeptanz bei der Belegschaft.

Drei Dimensionen von Gerechtigkeit

In Anlehnung an den Grundsatz der Gleichbehandlung im Arbeitsrecht und gegebenenfalls tarifliche Regelungen definiert sich Vergütungsgerechtigkeit in erster Linie danach, „Gleiches ähnlich und Unterschiedliches differenziert zu handhaben“.

Dabei sind drei Dimensionen in die Betrachtung einzubeziehen, die die Vergütungshöhe und -struktur beeinflussen.

1. Die mit einer konkreten Stelle verbundenen Anforderungen

2. Die Vergütungsniveaus (Marktpreise) relevanter Vergleichsmärkte

3. Die wahrgenommenen Leistungs- / Ergebnisbeiträge des / der Mitarbeiters/in

Stellen unterscheiden sich hinsichtlich ihrer Anforderungen an den Mitarbeiter. Doch die persönliche Leistung und Erfolgsbeiträge konkreter Stelleninhaber variieren trotz gleicher Stellenbeschreibung. Darüber hinaus hängen Vergütungshöhen für vergleichbare Stellen von der Branche, Geographie und Größe des Unternehmens ab. Nur, wenn alle drei Komponenten wesentliche und vernetzte Bestandteile eines Gesamtvergütungskonzeptes sind, ist von einem gerechten Vergütungsansatz auszugehen. Ob sich dieser Ansatz in der Praxis realisiert, hängt im wesentlichen von den hinterlegten Prozessen und der Handlungsfähigkeit aller Beteiligten (Management, Führungskräfte, Mitarbeiter, Betriebsräte) ab.

Stellenbewertung über Anforderungskatalog

Gerechtigkeit beim Bewerten von Anforderungen besteht dann, wenn alle Stellen - unabhängig von ihrer Bezeichnung oder ihrem Aufgabeninhalt - hinsichtlich der mit dem Stellenauftrag verbundenen Anforderungen vergleichbar sind. Etablierte Stellenbewertungsverfahren arbeiten mit einem Katalog von sechs bis zehn Anforderungskriterien, die für jede Stelle im Unternehmen anwendbar sind.

Das Ergebnis einer Stellenbewertung - häufig in Punktwerten dargestellt - führt zu einer Gruppierung von Stellen mit vergleichbaren Anforderungsniveaus. Vergütungspolitisch werden alle Stellen innerhalb einer Funktionsgruppe gleich behandelt, es sei denn, der Vergleichsmarkt erfordert eine weitere Differenzierung.

Was zahlt der Vergleichsmarkt?

Der Vergütungsmarkt ist unübersichtlich und uneinheitlich. Vergütungen für vergleichbare Stellen weichen je nach Tarifbereich, Branche, Geographie und Unternehmensgröße bis zu 100 und mehr Prozent voneinander ab. Daher ist es von entscheidender Bedeutung, den relevanten Vergleichsmarkt zu identifizieren. Dies ist, entgegen der allgemeinen Auffassung, eher selten die eigene Branche, sondern im Regelfall der branchenübergreifende regionale, überregionale oder nationale Arbeitsmarkt.

Mit Hilfe von Vergütungsvergleichen ist es möglich, die Vergütungsspannen zu ermitteln, welche eine bestimmte Funktionsgruppe im Vergleichsmarkt erhält. An diesen Vergütungsspannen orientieren sich die Vergütungshöhen für alle Funktionen innerhalb einer mittels Stellenbewertung gebildeten Funktionsgruppe. Abweichungen nach oben oder unten erfolgen dann zumindest bewußt.

Individuelle Leistungen und Ergebnisse

Neben einer Vergütungsspanne, die sich an Anforderungen und Vergleichsmarkt orientiert, ist es notwendig, Leistungen und / oder Ergebnisse individuell zu differenzieren. Instrumente wie Zielvereinbarung, Leistungs- oder Kompetenzbeurteilung gewährleisten bei richtiger Anwendung die individuell angemessene Vergütung innerhalb des anforderungs- und marktorientierten Vergütungsrahmens.

Dabei gilt der Grundsatz, daß leistungs- und / oder ergebnisstarke Mitarbeiter/innen schneller und höher die Vergütungspotentiale der Stelle ausschöpfen als Mitarbeiter/innen mit nur durchschnittlichem oder nicht zufriedenstellenden Leistungs- oder Ergebnisbeiträgen.

Mangelnde Kommunikation hemmt Umsetzung

Eines der häufigsten Probleme bei der Umsetzung eines gerechten Vergütungssystems ist die mangelnde Kommunikation im Unternehmen. In der Praxis investieren die Unternehmen viel Zeit und Geld in die Entwicklung dieses Vergütungssystems und sparen anschließend bei der Umsetzung und Schulung der Mitarbeiter.

Für eine weitere Gefahrenquelle sorgt die mangelnde Vernetzung der drei Komponenten Anforderungen, Markt und Leistung. Die Konsequenz: Ein adäquater Vergütungsrahmen, der jedoch mangels konsequenter Umsetzung bei der Leistungs- und Ergebnismessung nur als grober und unverbindlicher Orientierungsrahmen wahrgenommen wird.

Stefan Röth ist Manager bei PricewaterhouseCoopers, Human Resource Services, Frankfurt am Main

E-mail: Stefan.roeth@de.pwc.com

www.pwc.com/de



Text: @wiz

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