Karrieresprung

Nachwuchsförderung: Die Bedeutung von sozialem Kapital

Von Sabina Littmann-Wernli

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Karrieresprung - Serie bei FAZ.NET

23. Juli 2004 Wenn es um den beruflichen Aufstieg geht, machen hochqualifizierte Frauen in ihren Unternehmen immer wieder Erfahrungen mit dem, was als „gläserne Decke“ umschrieben wird. Frauen können ihre Investitionen in Ausbildung und Beruf vor allem in Unternehmen kaum in entsprechende Erfolge umsetzen. Bei gleicher Ausbildung und Berufserfahrung verdienen Frauen in allen Branchen immer noch deutlich weniger als ihr männlichen Kollegen.

Besonders unbefriedigend ist die Situation tatsächlich für hochqualifizierte Frauen: Für anspruchsvolle Tätigkeiten und in Führungspositionen ist die geschlechtsspezifische Lohndifferenz am größten. Doch schon der Weg dahin scheint für gut ausgebildete Frauen nach wie vor eher die Ausnahme als die Regel darzustellen. Im Vergleich zu männlichen Erwerbstätigen schafft nur ein Bruchteil aller Frauen den Sprung ins Top-Management durch die “gläserne Decke“ hindurch oder auch über “gläserne Mauern“ hinweg.

Man sieht sie nicht und doch sind sie da

Als „gläserne Decke“ bezeichnet man unsichtbare Barrieren, die gut qualifizierte Frauen im mittleren Management am Aufstieg in Spitzenpositionen behindern. “Gläserne Mauern“ stehen für das Phänomen, daß Frauen innerhalb eines Unternehmens selten in Bereiche wechseln oder aufsteigen können, aus denen Nachwuchskräfte für das Top-Management rekrutiert werden.

Aus ökonomischer Perspektive wäre zunächst davon auszugehen, daß bei der Nachwuchsförderung im Unternehmen das allgemeine und unternehmensspezifische Humankapital einer Person von ausschlaggebender Bedeutung sei. Untersuchungen zu den Bedingungen des Aufstiegs in Unternehmen zeigen jedoch, daß nicht nur die individuelle Ausbildung und Berufserfahrung, sondern auch das soziale Kapital in der Form geeigneter Netzwerkbeziehungen wichtig ist.

Das bedeutet, daß Humankapital oder auch starke Signale bezüglich geographischer und zeitlicher Flexibilität für Nachwuchskräfte zwar eine notwendige, keineswegs aber hinreichende Voraussetzung für den Aufstieg in Spitzenpositionen darstellen. Zusätzlich scheinen geeignete Netzwerkbeziehungen zu höherrangigen Personen im Unternehmen für den internen Aufstieg entscheidend zu sein. In der betrieblichen Nachwuchs- und Gleichstellungsförderung werden deshalb zunehmend Mentoren und Mentorinnen eingesetzt. Der „Königsweg“ durch die „gläserne Decke“?

Humankapital und soziales Kapital

Üblicherweise wird der Erfolg einer Arbeitskraft in einem Unternehmen zunächst auf die Art und Dauer der Ausbildung und die angesammelte Berufserfahrung zurückgeführt. Es hat sich aber gezeigt, daß umfangreiche Investitionen in Humankapital keineswegs immer auch einen beruflichen Aufstieg garantieren. Als wichtiger Faktor für den beruflichen Erfolg wurde auch das soziale Kapital identifiziert.

Das soziale Kapital einer Person beeinflußt den Ertrag, den diese aus ihrem Humankapital erzielen können. Es umfaßt die Summe der durch ein Individuum erreichbaren Ressourcen aufgrund seiner Position in einer Struktur sozialer Beziehungen. Zu den Ressourcen gehören zum Beispiel der rasche und frühzeitige Zugang zu aufstiegsrelevanten Informationen, der Einflußgewinn durch zahlreiche innerbetriebliche Kontakte, eine erfolgreiche Integration in die Organisationskultur sowie emotionale Unterstützung und Mentoring.

Sozialkapital ist weniger greifbar

Während Humankapital in Form von Fertigkeiten und Wissen existiert und klare Eigentumsrechte aufweist, ist Sozialkapital weniger greifbar, da es in Form von Beziehungen besteht und keine definierten Eigentumsrechte besitzt.

Soziale Netzwerke liefern Informationen, welche Entscheidungen und Projekte im Unternehmen anstehen. Dabei sind sowohl die Geschwindigkeit des Informationsflusses als auch die Vertrauenswürdigkeit der Information von Bedeutung. Kontakte zu anderen Abteilungen oder höheren Hierarchieebenen kanalisieren Informationen und Empfehlungen, so daß diese rascher und präziser wahrgenommen werden können. Frühzeitige Informationen über freie oder frei werdende Stellen erleichtern den Zugang zu attraktiven Arbeitsplätzen, die häufig das Sprungbrett für weitere Aufstiegsmöglichkeiten darstellen. Netzwerkbeziehungen spielen also eine zentrale Rolle in der Karriereentwicklung. Aufstiegsorientierte Mitarbeitende müssen sich darum bemühen, Einfluß im Unternehmen zu gewinnen. Wer in einem sozialen Netzwerk mit vielen Akteuren direkt und indirekt verbunden ist, wird als einflußreicher wahrgenommen und schneller befördert.

Mentoring als Teil der Nachwuchsförderung ist wichtig, sofern damit der Aufbau von sozialem Kapital unterstützt wird. Aus der Netzwerkperspektive greift diese Empfehlung allerdings zu kurz, wenn nicht auch die Integration in ein Gesamtnetz gefördert wird. Nicht nur die direkten Beziehungen, bei denen ein unmittelbarer Kontakt zwischen zwei Akteuren besteht, ist für den Aufstieg im Unternehmen relevant. Jeder Akteur hat auch eine Vielzahl von indirekten Beziehungen, bei denen der Informations- und Ressourcenfluß mittelbar über Dritte er-folgt. Die Beurteilung des sozialen Kapitals aus der Netzwerkperspektive führt deshalb zu der Erkenntnis, daß für die Überwindung der „gläsernen Decke“ mehrere Mentoring-Beziehungen notwendig sind.

Aus dieser Erkenntnis ergeben sich zwei Schlußfolgerungen:

1. Hochqualifizierte Frauen, die ihr Humankapital in entsprechende Aufstiegschancen umsetzen wollen, müßten beim Aufbau und der Pflege ihres sozialen Netzwerks demnach vor allem auf mehrere starke Beziehungen zu höherrangigen Personen im Unternehmen achten.

2. Unternehmen sollten in Förderprogrammen für weibliche Führungskräfte regelmäßige Kontakte, informelle aber auch institutionalisierte Gelegenheiten zum Informationsaus-tausch mit Personen aus dem Top-Management vorsehen, um die Entstehung dieser starken Beziehungen zu ermöglichen. Als Beispiel dafür wären Arbeitseinsätze über die Funktionsgrenze hinweg oder auch die gemeinsame Bearbeitung von Projekten von Top-Managern und Nachwuchskräften zu nennen.

Literaturhinweis: „Flankierende Personalentwicklung durch Mentoring“, hrsg. von Peters, Sybille / Schmicker, Sonja / Weinert, Sybille, Hampp Verlag, 2004



Text: @rwi

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