Karrieresprung

Zu früh zu hoch hinausgewollt

Von Ralf Witzler

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Karrieresprung - bei FAZ.NET

25. Juni 2004 Es gibt tausend Gründe und viele Wege, die eigentlich hoffnungsvolle Karrieren zum Scheitern bringen können. Ganz offensichtliche, klare externe Gründe wie Krankheit, ein Unfall, familiäre Anforderung, aber auch Gründe, die aus dem Karrieremachen selbst entstehen, die aus den besonderen Voraussetzungen für eine erfolgreiche Laufbahn erwachsen.

Solche Gründe zu kennen, hält Luc De Causmaecker, Partner bei der Unternehmensberatung Dr. Weber & Partner in Frankfurt, für enorm wichtig. Denn sie betreffen gerade die, die doch scheinbar alles richtig machen. De Causmaecker ist Personalberater und hatte selbst früher Positionen im leitenden Management in der Industrie inne. Er hat viele berufliche Lebenswege analysiert.

„Zu früh zu hoch“ - „zu schnell zu oft gewechselt“

Woran scheitern Karrieren insbesondere bei den sogenannten Spitzenleuten? Was verhindert den Weg nach ganz oben, auch wenn das Potential für den Aufstieg gegeben ist? De Causmaecker sagt: "Es sind immer wieder dieselben zwei Gründe. Ich fasse sie in Kurzform unter den Stichworten ,Zu früh zu hoch' und ,Zu schnell zu oft gewechselt' zusammen. Zunächst läuft alles nach Plan: Schule, Ausbildung, Studium, Promotion, Berufseinstieg, ob Single oder zu zweit, der private Rückhalt ist gegeben, erste Schritte auf der Karriereleiter sind absolviert. Aber dann stolpern viele über die gleichen Fußangeln."

Eine typische tüchtige junge Führungskraft steigt in fünf bis maximal zehn Jahren auf eine Position in der Hierarchie, auf der die Luft anfängt, dünner zu werden. Wenig später stellt sich heraus, daß sie den Anforderungen nicht gewachsen ist. Im schlimmsten Fall wird sie ausgetauscht. In der Regel aber gelingt es durch enorm hohes Engagement, die Position zu behalten. Aber bis dahin ist klargeworden, daß ein Niveau erreicht ist, das die Kompetenz übersteigt. Das Berufsleben geht zwar irgendwie weiter, für den Weg nach oben war das jedoch mit ziemlicher Sicherheit das Aus.

Auch unter Managern kennt man das Phänomen des „Verheizt“-Werdens

Später wird der oder die Betroffene begreifen, daß es nicht fehlende fachliche Qualifikationen waren, an denen die Karriere scheiterte. Vielmehr blieben durch einen Mangel an praktischer Erfahrung innerhalb der komplexen Situation, die der Posten darstellte, zu viele Aspekte des Handelns unberücksichtigt.

Die Situation des Managers läßt sich durchaus mit der eines Spitzensportlers vergleichen. Selbst wenn er das Talent und den Ehrgeiz zu einem ganz Großen seines Fachs hat, zunächst muß er seine Anlagen ausbilden, sie an wachsenden Herausforderungen und stärkeren Gegnern schulen, allmählich perfektionieren, ihre Anwendung verstetigen. "Im Sport kennt man das Phänomen, daß Talente, wie man sagt, verheizt werden. Ein Manager, der sich zu schnell auf zu hohe Posten drängt, verheizt sich selbst."

Oft trifft es die besonders Engagierten

So etwas passiert bei Management-Karrieren nicht selten, und es sind vor allem die besonders Fähigen, die schnell ihre Ausbildung abgeschlossen haben, die mit den sehr geraden Lebensläufen, die sehr Konzentrierten und sehr Engagierten, denen dieser Fehler unterläuft. "Die Verlockung, jede Möglichkeit zum Aufstieg zu nutzen, ist groß, aber man muß sich ein paar grundlegende Parameter vor Augen halten, die bei der Karriereplanung jederzeit berücksichtigt werden müssen."

Und auf noch etwas weist De Causmaecker hin. Der Einstieg ins Berufsleben eines Managers finde in der Regel im Alter von 25 Jahren unmittelbar nach dem Studium statt. Die höchsten Posten in den Vorständen der großen Unternehmen erreichten die meisten etwa im Alter von 45 an und aufwärts. Es bleiben also mindestens 20 Jahre, um ans Ziel zu kommen.

Zielstrebigkeit und Geduld beim Marsch durch die Hierarchien

Neben Zielstrebigkeit sei Geduld eine der wichtigsten Tugenden beim Aufbau einer Karriere. Die zur Verfügung stehende Zeit müsse auf den Marsch durch die Ebenen der Hierarchie sinnvoll aufgeteilt werden. Karriereschritte sollten nicht nur die richtige Richtung haben, sondern auch zum richtigen Zeitpunkt erfolgen.

Dies gilt etwa, wenn die Konjunktur schleppend läuft, es im eigenen Betrieb nicht recht vorangeht oder die aktuelle Position nicht geeignet ist, Lorbeeren zu ernten. Der Gedanke, die Firma zu wechseln, an anderer Stelle sein Glück zu machen, liegt nahe. Auch hier rät De Causmaecker zu Geduld. Man sollte die freien Kapazitäten nutzen, um an seinen Kompetenzen zu arbeiten, und freundlich signalisieren, daß man unterfordert ist. "Finanzieren Sie sich beispielsweise selbst eine Weiterbildung, aus der für die Firma keine Nachteile entstehen." Mit einer solchen Initiative könne man beim Chef vorstellig werden, um die formale Genehmigung zu erhalten. Später könne dann Urlaub für Klausuren beantragt, der Abschluß gemeldet und ein Vermerk in die Personalakte bewirkt werden.

Im neuen Unternehmen ein Fremder ohne Stallgeruch

Mit ungeduldigem häufigen Wechseln des Arbeitgebers beraubt man sich hingegen der besonderen Kenntnisse, die man nur über die Jahre und beim Weg durch die Hierarchie eines Unternehmens erhalten kann. Die Kenntnisse über die alte Firma lassen sich nicht transportieren. Im neuen Unternehmen ist man zunächst mal ein Fremder ohne Stallgeruch, einer, der weder die Mitarbeiter noch die Chemie des Unternehmens kennt und die tatsächlichen, aber weniger offensichtlichen Entscheidungsstrukturen nicht durchschaut.

De Causmaecker schildert einen Fall: Ein heute 40 Jahre alter Manager ist in seinem hochspezialisierten Betrieb in zwölf Jahren vom Assistenten im Einkauf zum Bereichsleiter und Vertriebschef Europa aufgestiegen. Er glaubt, ein guter Manager mit großem Potential zu sein, das stimmt auch. Aber seine Stärken und die Basis für seinen Erfolg sind ein tiefgehendes technisches Verständnis für die eigenen Produkte, langjährige Erfahrung im Markt und ein Wissen über die Zulieferer, Mitbewerber und Kunden mit strategischer Bedeutung. Der Manager wechselt nun auf den Posten eines Geschäftsführers in eine andere Firma. Da seine Kompetenzbasis nun wegfällt, braucht er einen völlig anderen Managementstil: Nun ist er abhängig von dem Wissen und der Meinung seiner Mitarbeiter. Die Informationen, die er bekommt, sind aber unvollständig, ein Teil ist falsch, und ein weiterer Teil ist irrelevant. Eine Situation, mit der er früher wegen der eigenen Erfahrungen spielend fertig geworden wäre, entwickelt sich nun zur Karriere-Falle.

„Jeder muß die Karten spielen, die er auf der Hand hat“

Die Bewertung, ob eine Karriere geglückt ist oder nicht, bemißt sich für den Personalberater subjektiv und vielleicht auch objektiv an den persönlichen Zielen. Am besten, man betrachtet seine Potentiale als Trumpfkarten. "Jeder muß die Karten spielen, die er auf der Hand hat, und man kann nicht damit rechnen, nur gute Karten zugeteilt zu bekommen", formuliert De Causmaecker. Manche Defizite lassen sich kompensieren, andere nicht, und dann ist die Stelle knapp unter dem Inkompetenzniveau eben das Optimum dessen, was erreichbar war - die Karriere ist gelungen.

Text: @rwi

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