Karrieresprung

Teambesprechung im Chatroom

Von Birgit Obermeier

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Karrieresprung - wöchentlich bei FAZ.NET

21. Februar 2003 Im Meeting wird geredet, die wirklich wichtigen Informationen aber erfährt man anschließend in der Kaffeeküche. Das gilt freilich nur solange es Gelegenheit zum informellen Plausch gibt. In vielen Firmen ist es bereits an der Tagesordnung, dass die Mitglieder eines Teams nicht mehr Tür an Tür arbeiten. Insbesondere für standortübergreifende Projekte aus Forschung oder Marketing werden Spezialisten aus allen Teilen des Unternehmens kurzzeitig zusammen geschlossen. Internet sei Dank braucht es dazu keine stundenlangen Flüge mehr.

Die simpelste Variante der virtuellen Zusammenarbeit besteht im Hin- und Hersenden von E-Mails und Dokumenten - was schnell zu einer Flut veralteter Versionen und entsprechendem Chaos führt. Für eine bessere Strukturierung sorgen technologische Plattformen, so genannte Groupware-Systeme. Damit können die Teammitglieder in einem geschlossenen Nutzerraum etwa Mails verschicken, Chats oder Videokonferenzen abhalten, Zugriffsrechte für Dokumente definieren, diese bearbeiten und archivieren sowie auf gemeinsame Termin- und Ressourcenpläne zugreifen.

Ohne Disziplin geht nichts

Eine gute technische Unterstützung - und die entsprechende Medienkompetenz der Mitarbeiter - gilt Experten zufolge als notwendige Voraussetzung. Hinreichend für die effektive Zusammenarbeit auf Distanz ist sie aber nicht. Was nutzt der schönste virtuelle Gruppenraum, wenn ihn niemand besucht? Studien haben gezeigt, dass die anfängliche Euphorie technikbegeisterter Mitarbeiter häufig rasch in Desinteresse umschlägt. „Für die Arbeit im virtuellen Team braucht es vor allem Disziplin“, weiß Josephine Hofmann vom New Business Development Team des Fraunhofer Instituts für Arbeitswissenschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart.

Die Disziplin müssen sich die Teammitglieder selbst auferlegen. Am besten bei einem persönlichen Treffen zu Beginn des Projekts, rät Hofmann. Gemeinsam sollten sie dabei einen Ablaufplan und die Aufgabenverteilung festgelegen, Erwartungen aneinander und an das Projekt klären sowie konkrete Spielregeln für die Zusammenarbeit festlegen. Angefangen von der Frage, wie oft man sich im virtuellen Gruppenraum trifft bis hin zur scheinbar banalen Frage, nach welchen Standards Dokumente abgespeichert werden. Das klingt nach bürokratischem Formalismus. „Um die Freiräume der virtuellen Teamarbeit zu nutzen, braucht es zwingend eine gewisse Standardisierung“, sagt Hofmann. Umso mehr, je heterogener das Team.

Schnell Vertrauen aufbauen

Etwas schwieriger verhält es sich mit dem Aufbau von Vertrauen. Die Gewissheit, sich auf andere verlassen und Probleme sofort ansprechen zu können, ist wesentlich für den Erfolg eines Teams. Sie entsteht durch gemeinsame Erfahrungen und erst nach einer gewissen Zeit. Die steht den zusammen gewürfelten Mitarbeitern aber nicht zur Verfügung, schließlich soll ja gerade der Zeitaufwand möglichst niedrig gehalten werden. Vorteilhaft wäre daher, so Hofmann, „wenn die Teammitglieder einen gewissen Vertrauensvorschuss mitbrächten.“

Man kann aber auch ein wenig nachhelfen. Gabriele Jordan, Principle Consultant bei der Münchner Unternehmensberatung TCG empfiehlt ein mehrtägiges Outdoor-Event zum Projektstart: „Müssen die Mitarbeiter unter Zeitdruck gemeinsam Aufgaben lösen - etwa eine Brücke über einen Fluss bauen - so beschleunigt das die typischen Teamentwicklungsphasen.“ Angefangen vom vorsichtigen gegenseitiges Abtasten über das Klären von Positionen und Rollen bis hin zur konstruktiven Zusammenarbeit.

Neue Schlüsselkompetenzen nötig

Ob das Team auch im virtuellen Raum dauerhaft gut kooperiert, hängt in großem Maße vom Teamleiter ab. Direkt steuern und kontrollieren kann er die Mitglieder bei dieser selbstbestimmten Arbeitsform nicht. Er kann nur auf die gemeinsam vereinbarten Ziele pochen und dafür sorgen, dass Absprachen und Termine eingehalten werden - notfalls mit verbalem Druck. Zudem muss er zwischen den Zeilen der Korrespondenz herauslesen können, wo Unmut oder Missverständnisse aufkeimen und gegebenenfalls zum Telefonhörer greifen. Kurz: Mit Kommunikationsgeschick muss er dafür sorgen, dass das fragile Wir-Gefühl der verstreuten Teammitglieder nicht verloren geht. „Das erfordert ganz neue Schlüsselkompetenzen“, sagt Hofmann.

Aber auch dem Team werden hohe kommunikative Fähigkeiten abverlangt. Statt beiläufiger Worte muss jeder Kontakt aktiv gesucht werden. „Gerade in der Startphase des Projekts dürfen Grußformeln und persönliche Worte in E-Mails nicht zu kurz kommen“, weiß Hofmann. Eine barsch klingende Antwort lässt sich - anders als in „normalen“ Teams - nun mal nicht durch ein charmantes Lächeln entkräften. Um die Kollegen besser als Person wahrnehmen zu können, empfiehlt Beraterin Jordan wöchentliche Telefonkonferenzen, bei längeren Projekten auch regelmäßige Präsenzphasen. Und: „Nicht nur auf die Inhalte des Projekts fokussieren, sondern immer wieder auch über den Verlauf der Zusammenarbeit reflektieren.“

Die Messlatte für ein erfolgreiches virtuelles Team liegt hoch, keine Frage. In einer globalisierten Wirtschaft führe aber kein Weg an dieser Form der Zusammenarbeit vorbei, glauben Experten. Für die Mitarbeiter heißt das: Sie müssen künftig eben noch ein bisschen teamfähiger sein als heute.

Buchtipp: Josephine Hofmann u.a.: Besser arbeiten in Netzwerken: Wie virtuelle Unternehmen Erfolg haben. Shaker Verlag, 20,50€.



Text: @ober

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