Karrieresprung

Das Versager-Syndrom

Von Birgit Obermeier

DruckenVersendenSpeichernVorherige Seite

Karrieresprung - bei FAZ.NET

12. Dezember 2003 Ob ein Mensch sympathisch erscheint oder nicht, entscheidet sich Psychologen zufolge in den ersten sieben Sekunden. Immerhin einige Wochen bleiben einem Mitarbeiter, den Chef von sich zu überzeugen. Sind Etiketten wie „leistungsstark“ oder „mittelmäßig“ erst einmal verteilt, bleiben sie haften. Schlimmer noch: Ein fälschlich als schwach eingestufter Mitarbeiter wird den geringen Erwartungen mit der Zeit tatsächlich entsprechen. Das Vorurteil wird zur „self fulfilling prophecy“.

Die Dynamik dieser Entwicklung beschreiben Jean-François Manzoni und Jean-Louis Barsoux in ihrem gleichnamigen Buch als „Versager-Syndrom“. Die beiden französischen Wissenschaftler und Berater lehren an der renommierten Business School INSEAD nahe Paris. In langjähriger Forschung haben sie über 3.000 Manager und Mitarbeiter zu ihrer Interaktion befragt. Das Ergebnis konterkariert gängige Untersuchungen zum Führungsverhalten, die davon ausgehen, daß ein Manager einen ihm eigenen Führungsstil praktiziert.

Gut gemeinte Überreaktion

Vielmehr gaben die von Manzoni und Barsoux interviewten Vorgesetzten bereitwillig zu, daß sie ihren vermeintlich schwächeren Mitarbeitern bewußt genauere Anweisungen geben, häufiger Zwischenberichte einfordern und Besprechungen auf operative Aspekte fokussieren. Diese kürzere Leine erscheint ihnen als eine nur natürliche „Hilfe“. In ihrer wohlmeinenden Absicht neigen die Chefs allerdings schnell zur Übertreibung: Statt Lösungsvorschläge anzuhören, haben sie bereits eigene Ratschläge parat. Ideen der Mitarbeiter werden kaum berücksichtigt, Erfolge relativiert.

Damit höhlen die Führungskräfte nach und nach das Selbstvertrauen der als schwach gebrandmarkten Mitarbeiter aus. Weil ihre Leistung gering geschätzt und ihre Vorschläge nicht gehört werden, schrauben sie ihre Eigeninitiative allmählich zurück und fügen sich schließlich - resigniert oder verbittert - den Dingen. Gemäß der Ansicht: „Ich kann ohnehin nichts dagegen machen.“ Die Psychologie spricht von „erlernter Hilflosigkeit“.

Fatale Fehlurteile

Die Schublade, in die der Mitarbeiter vorschnell gesteckt wird, ist freilich nicht immer die richtige. Zwar gründen die Vorgesetzten ihre Meinung zum Teil auf Leistungsaspekte. Großen Einfluß haben den Forschern zufolge aber auch Einstellungen und Grundhaltungen, wie etwa mangelnde Einsatzfreude, Unempfänglichkeit für Signale, Besserwisserei oder übertriebenes Bemühen. In einem „übersteigerten Vertrauen in ihr eigenes Urteil“ blenden die Manager widersprechende Informationen aus. Statt dessen fühlen sie sich bestätigt, wenn der vermeintliche Versager ein Projekt in den Sand setzt. Schließt er es hingegen erfolgreich ab, schreiben sie dies den offenbar besonders günstigen Umständen zu. Das heißt nicht, daß diese Führungskräfte grundsätzlich keine Erfolg anerkennen: Bei ihren geschätzten Mitarbeitern drehen sie ihre impliziten Zuschreibungsmuster kurzerhand um und werten einen Fehlschlag als „Pech“.

Das Absurde dabei: Ist ein Vorgesetzter von der Leistungsfähigkeit seiner Untergebenen überzeugt, paßt sich diese tatsächlich tendenziell den Erwartungen an. Dieser „Pygmalion-Effekt“ wurde im schulischen Kontext erforscht und in zahlreichen Studien bestätigt. Umgekehrt können niedrige Erwartungen leistungshemmend wirken („Golem-Effekt“). Treten also Leistungsmängel auf, so in vielen Fällen deshalb, weil die Führungskräfte sich bemühen, sie durch ihre „Hilfestellung“ zu beheben. „Die Chefs erzeugen ihr eigenes Elend, und häufig kreieren sie dabei sogar ihre eigenen Versager“, resümieren die Forscher.

Rückzug verstärkt das Mißtrauen

Ganz unschuldig an diesem „Elend“ sind aber auch die Mitarbeiter nicht. Sie verteilen ebenfalls Etiketten und unterstellen dem Vorgesetzten - häufig in übertriebenem Maße - bestimmte Absichten. Fühlen sie sich bedroht, reagieren sie bisweilen „hyperwachsam“ auf negative Signale, so die Autoren. Gerechtfertigte Kritik wird als „unfair“ abgetan. Insbesondere aber neigen vermeintliche Versager dazu, Kontakte mit dem Chef zu vermeiden - und verstärken damit sein Mißtrauen nur noch.

Ein Teufelskreis, der Manzoni und Barsoux aber dennoch nicht für eine Gleichmacherei im Führungsverhalten plädieren läßt: „Man kann durchaus unterschiedlich mit Mitarbeitern umgehen, ohne gleich das Versager-Syndrom hervorzurufen.“ Entscheidend sei, zu Beginn der Arbeitsbeziehung regelmäßigen Kontakt mit dem Mitarbeitern zu pflegen und dabei Prioritäten, Maßnahmen zur Leistungsverbesserung und Erwartungen an die Kommunikation zu klären. Bei allem Vertrauen in ihre Urteilskraft müßten sich Führungskräfte zudem bewußt machen, welche Streiche ihnen ihr Geist dabei bisweilen spielt - und gegebenenfalls aktiv nach widersprüchlichen Informationen suchen.

Buchtip: Jean-François Manzoni / Jean-Louis Barsoux: Das Versager-Syndrom. Hanser-Verlag, 19,90 Euro. ISBN 3-446-22459-9



Text: @ober

DruckenVersendenSpeichernVorherige Seite

Lesezeichen