Karrieresprung

Harmonie ohne Getöns

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Karrieresprung - wöchentlich bei FAZ.NET

27. Mai 2005 Höchst individualistisch ausgebildete Spitzenkräfte arbeiten auf engstem Raum in perfekter Harmonie zusammen - stets den gemeinsamen Erfolg im Blick. Was Führungskräfte von Orchestermusikern lernen können, erläutert Christian Gansch im Gespräch mit FAZ.NET.

Der gebürtige Österreicher kennt das Spannungsfeld zwischen Musik und Wirtschaft: Nach dem Musikstudium war er jahrelang führendes Mitglied der Münchner Philharmoniker, bevor er 1990 in die Musikindustrie wechselte. Für die Deutsche Grammophon GmbH produzierte er über 180 CDs und wurde dafür unter anderem mit fünf Grammy Awards ausgezeichnet. Heute leitet Gansch als ständiger Dirigent das Russian National Orchestra und arbeitet als Coach und Referent für international tätige Firmen.

Der Dirigent steht mit großem Habitus vor 100 Musikern und alle folgen in harmonischer Einheit seinen Einsätzen. So manche Führungskraft dürfte Sie beneiden...

Dieses äußere Bild der Einheit hat mit der Wirklichkeit nichts zu tun. Ein Orchester besteht aus verschiedenen Abteilungen mit solistisch orientierten Führungskräften und oft gegensätzlichen Interessen. Da finden viele subtile Führungsprozesse statt, die der Dirigent gar nicht leiten kann, weil er nicht 40 Hände hat. Allein durch Blickkontakt, Aufeinanderhören und Körperbewegungen dirigieren sich einzelne Gruppen streckenweise selbst.

Wie funktioniert diese Selbstregulierung?

Ein waches, gegenseitiges Aufeinanderhören ist die Basis des Musizierens. Hinzu kommt der große Vorteil des unmittelbaren Feedbacks. Im Orchester sitzt man täglich auf engstem Raum zusammen. Was nicht gemeinsam umgesetzt wird, wird als trostloser Stillstand erlebt. Keiner kann sich zurück ziehen und sagen: Langweiliges Meeting, jetzt mach ich mein eigenes Ding. Im Unternehmen täuscht dieser Freiraum dem Einzelnen oft fruchtbare Möglichkeiten vor, obwohl nichts voran geht. Zudem ist jedem Orchestermusiker klar, daß er im Dienst des gemeinsamen Erfolgs steht. Das ist im Unternehmen zwar genauso. Nur dort sind Feedback und Resultate oft zeitlich verzögert. Im Orchester zeigen sich die Prozesse zeitlich und räumlich verkürzt, wie unter einem Brennglas.

Diese Verdichtung läßt sich im Unternehmen freilich nicht erreichen...

Es geht auch nicht um eine 1:1-Übersetzung. Anhand der Metapher Orchester will ich aufzeigen, daß es einem Unternehmen und dem Einzelnen nicht hilft, Konflikten auszuweichen - in der Hoffnung, sie werden sich totlaufen.

Gibt es im Orchester denn keine Konflikte?

Doch, aber dort herrscht ein wertfreierer Dialog. Nehmen Sie die Geigen: Sie spielen jeweils in Zweiergruppen an einem Pult. Da ist es üblich zu sagen: Du, wir harmonieren bei Brahms nicht so ideal. Durch Rotation finden sich passende Zweier-Teams innerhalb der Gruppen. Und die sind dann im Kopf frei für das Wesentliche - nämlich, auf andere Gruppen reaktionsfähig zu hören.

Im Unternehmen habe ich erlebt, daß in Teams andauernd versucht wird, das Gesicht zu wahren. Dabei ist das Aufeinanderhören auch dort enorm wichtig. Als Musikmanager habe ich beispielsweise darauf gedrungen, daß die Produzenten kommunizieren, welche Erfahrungen sie während der Arbeit machen. Schließlich kann die Musik während der Produktion eine ganz spezielle Aura bekommen und das Marketing muß dem entsprechend angepaßt werden. Das klingt zwar einleuchtend, aber da waren Widerstände zu brechen.

Wie vereint man individualistisch ausgebildete Spitzenmusiker zu einem harmonischen Kollektiv?

Der Burnout käme innerhalb kürzester Zeit, würde man ihnen keinen Freiraum lassen. Das ist sogar erwünscht und kein Widerspruch zur Homogenität. Der Musiker muß sich in gewissen Momenten kreativ verwirklichen können und merken: Hier ist meine authentische Persönlichkeit gefragt. Freiheit darf aber nicht als kurzfristige Profilierungsneurose mißverstanden werden, sondern als Sich-Einbringen in einen fortlaufenden Prozeß.

Wie viel Mitbestimmung ist in einem Orchester möglich?

Der Dirigent vermittelt sein Konzept und gibt das Tempo vor. Innerhalb dessen muß jeder Musiker seinen eigenen Rhythmus finden. Da gibt's natürlich viele Nuancen, die Teil einer permanenten, lebendigen Interaktion mit dem Dirigenten sind. Eine Partitur ist nur Papier und muß erst zum Leben erweckt werden - ähnlich wie ein Unternehmenskonzept.

Letztlich gilt: Auch wenn ich als Dirigent ein Konzept von einem symphonischen Werk habe, bin ich auf die Persönlichkeit der orchestralen Führungskräfte angewiesen. Es kann schon vorkommen, daß sie im Konzert anders interpretieren als in den Proben vereinbart. Dafür muß ich ihnen den nötigen Freiraum geben und das Orchester entsprechend abfangen.

Wie werden neue Musiker in ein Orchester integriert?

Die Bereitschaft, durch Personalzugänge Provokation oder Reizung zuzulassen, ist viel höher als in Unternehmen. Jedem ist klar: Routine ist der Tod eines Spitzenteams. Von Führungskräften wird sogar erwartet, daß sie ihren eigenen Stil einbringen. Ich finde es beispielhaft, daß der Individualität hier nicht gleich der Makel der Exzentrik anhaftet. In Unternehmen wird Teamfähigkeit ja manchmal als Drohgebärde eingesetzt.

Was hat Sie bei Ihrem Wechsel von der Musik ins Management am meisten überrascht?

Faszinierend war zunächst, der räumlichen Enge zu entfliehen. Irritiert war ich über das pseudo-demokratische Verständnis von Team. Als Produzent habe ich bei der Zusammenstellung meines Teams aus jedem Fachgebiet die in meinen Augen besten Leute ausgewählt. Das wurde anfangs sehr mißverstanden - dahin gehend, daß ich Mitarbeiter ausklammern würde. Letztlich stellte sich heraus, daß der eine Tonmeister für dieses, ein anderer für ein anderes Projekt ideal ist.

Der vielfach vorherrschende Teambegriff im Sinne von „alle sind gleichwertig“ - das ist Unsinn. Da gibt's einen, der vor Ideen sprüht. Und einen anderen, der zwei Stunden zuhört und dann sagt: Ich hab das durchgerechnet - das kommt uns zu teuer. Bumm. Der Paukenschlag. Jeder spielt eben ein anderes Instrument im gemeinsamen Konzert. Und manche kommen auch mal gar nicht dran.

Das Gespräch führte Birgit Obermeier



Text: @rwi

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