Karrieresprung

Wenn weiche Faktoren zu harten Fakten werden

Von Marc Grohall und Katrin Welge

DruckenVersendenSpeichernVorherige Seite

Karrieresprung - wöchentlich bei FAZ.NET

10. Oktober 2003 „Ein Projektteam muß sich gut verstehen, dann ist der Erfolg des Projektes auch gesichert." So lautet häufig die Devise, wenn technologische Veränderungen in Unternehmen anstehen. Veränderungsprozesse folgen jedoch eigenen Mechanismen, die es zu beachten gilt. Gerade bei Technologieentwicklungen wie beispielsweise dem Aufbau einer neuartigen Produktionsanlage stehen oftmals technische Fragen und Herausforderungen im Vordergrund und verdrängen weitere Projektziele. Ein zielorientiertes Veränderungsmanagement (Change Management) wird unabdingbar, um die Ziele aller Interessengruppen aufeinander abzustimmen und zusammenzuführen.

Üblicherweise werden die Veränderungen von einem Team aus Mitarbeitern und externen Beratern gemanagt. Die Nachhaltigkeit ist am besten gewährleistet, wenn hierzu interne Schlüsselkräfte gewonnen werden können. Eine andere Variante ist ein punktuelles Coaching des Projektteams durch externe Berater.

Der Fokus verschiebt sich

Die Entwicklung und Einführung einer neuen Technologie ist ein steiniger Weg. Wird zu Beginn händeringend nach einer guten Idee gesucht, liegt der Fokus bei der Umsetzung auf der technischen Realisierbarkeit und zum Projektende rückt die Frage, ob das entwickelte Verfahren auch wirtschaftlich arbeitet und von den Mitarbeitern verstanden und angenommen wird, immer mehr in den Vordergrund. Im Rahmen von derartigen - häufig mehrjährigen - Projekten ist es deshalb nicht verwunderlich, wenn die Projektbeteiligten zu einem 'eingeschworenen' Team werden und nur ein Ziel verfolgen: Der neuen Technologie auch gegen Widerstände zum Durchbruch zu verhelfen.

Die Interessen divergieren

Aus der Perspektive des Managements entsteht jedoch ein Risiko, das es zu minimieren gilt. Die Interessen, die ein solches Projekt begleiten, sind sehr unterschiedlich: Die Entwickler wollen Ihre Idee umsetzen, die Ingenieure eine funktionstüchtige Maschine liefern, der Vertrieb möglichst bald das neue Produkt in großen Mengen verkaufen, das Controlling hat einen ehrgeizigen Budgetrahmen und nicht zu vergessen die Anwender im Unternehmen, die für die neue Technologie geschult werden wollen. Bei so vielen divergierenden Interessen sollte es selbstverständlich sein, daß in dem Gesamt-Projektteam alle Interessengruppen in angemessener Form vertreten sind. Hier bietet sich der Einsatz von Change Management an, um die sich einstellenden, zeitraubenden und qualitätsmindernden Konflikte möglichst gar nicht erst aufkommen zu lassen oder bestmöglich im Sinne der Zielerreichung einzudämmen.

Die Sprachen sind unterschiedlich

Zur Interessenvielfalt kommt eine weitere Herausforderung: Vertreter der unterschiedlichen Fachrichtungen sprechen häufig unterschiedliche Sprachen. So kommt es beispielsweise zwischen den IT-Experten und dem Leiter des Rechnungswesens leicht zu Mißverständnissen und ein Ingenieur läßt sich von einem Controller nicht reinreden. Aus diesem Grund sind Projektteams von Technologieprojekten nicht selten einseitig besetzt. Entweder die Ingenieure sind überrepräsentiert oder die IT-Experten - sogar das Controlling kann manchmal die Mehrzahl der Projektmitglieder stellen. Dies geschieht auch, um das Projekt zu beschleunigen und lange Diskussionen zu vermeiden.

In derartigen homogenen Teams herrscht in vielen Fällen Einigkeit über die zu erreichenden Ziele, über Wichtiges und Unwichtiges. Resultat kann dann sein: Eine neuartige Produktionsanlage wird vielleicht zeitgerecht fertiggestellt, die Produktion kann aufgenommen werden, aber das Budget ist - trotz zwischenzeitlicher positiver Statusmeldungen - deutlich überschritten. Eine Analyse des Projektes fördert zu Tage, daß innerhalb des Projektteams keiner die gute Teamatmosphäre durch 'schlechte Nachrichten' stören wollte, alle haben nach außen zusammengestanden und das Projekt verteidigt.

Das Integrieren dieser unterschiedlichen Interessen und Zielvorstellungen im Sinne eines erfolgreichen Gesamtprojektes ist daher zwingend notwendig. Dem Projektteam, welches die Technologie entwickelt, muß personell und organisatorisch ein Veränderungsmanagement zur Seite gestellt werden, da für Technologie-Projekte eindeutige Hindernisse auszumachen sind. Dazu gehören vor allem: Konkurrierende Interessen sowie unterschiedliche Kommunikationsstile, Erfahrungen und Qualifikationen. Das Transformationsmanagement übernimmt eine Controlling- und Integrationsfunktion für das Projekt, moderiert die Projektsteuerung und achtet auf die Erreichung der Ziele in Bezug auf Zeit, Qualität und Budget. Interessenkonflikte werden so vermieden, ohne daß auf ein eingeschworenes Projektteam verzichtet werden muß.

Marc Grohall, Senior Consultant im Bereich Global Riskmanagement Services bei PricewaterhouseCoopers in Frankfurt am Main. E-Mail: marc.grohall@de.pwc.com

Katrin Welge, Managerin im Bereich Human Resource Services bei PricewaterhouseCoopers in Frankfurt am Main. E-Mail: katrin.welge@de.pwc.com

www.pwc.com/de



Text: @wiz

DruckenVersendenSpeichernVorherige Seite

Lesezeichen