Karrieresprung

Mehr verdienen in schlechten Zeiten

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Karrieresprung - bei FAZ.NET

05. Dezember 2003 Leistung und Erfolg sollen sich lohnen - nicht zuletzt auch in finanzieller Hinsicht. Viele Unternehmen schätzen daher variable Vergütungssysteme. Monetäre Anreize sollen Führungskräfte und Mitarbeiter zu höheren Leistungen motivieren und damit den Unternehmenserfolg steigern. Daß den Unternehmen und Mitarbeitern in wirtschaftlich guten Jahren der Umgang mit variablen Vergütungssystemen leicht fällt, verwundert nicht. Denn in diesem Fall handelt es sich immerhin um das Verteilen von Zuwächsen.

In schwierigen Zeiten dagegen werden Unternehmens- und Individualziele häufig nicht oder nur teilweise erreicht. Infolgedessen fällt die gezahlte variable Vergütung gering aus. Dies stellt nun nicht den Sinn und Zweck variabler Vergütung in Frage. Vielmehr erfordern insbesondere schwierige Zeiten, daß Unternehmen die variablen Vergütungssysteme sorgfältig gestalten. Letztendlich tragen sie nicht nur zu einer gewünschten Kostentlastung der Unternehmen bei, sondern bewirken auch Anreiz- und Motivationseffekte bei den Mitarbeitern.

Steuerbare Personalkosten

Die variable Vergütung kann die Leistungs- und Ergebnisorientierung der Mitarbeiter fördern. An das Unternehmensergebnis gekoppelt sorgen variable Einkommensbestandteile in einem gewissen Rahmen für steuerbare Personalkosten. Dabei ist es erforderlich, das Niveau des Gesamtjahreszieleinkommens (variables Jahreseinkommen bei Zielerfüllung von 100 Prozent) festzulegen sowie die Relation zwischen variablen und fixen Einkommensbestandteilen unternehmensspezifisch zu gestalten. Hierbei müssen Marktgegebenheiten, Unternehmensziele und -strategien sowie Anreiz- und Motivationseffekte berücksichtigt werden.

Gestaltungsfragen der Vergütung

Unabhängig von den konkreten Zielen, die das Unternehmen mit einem variablen Vergütungssystem verfolgt, ist eine Entscheidung über die wichtigsten Gestaltungsparameter zu treffen. Folgende Schlüsselfragen bieten hierbei Orientierung.

Zielgruppen:

Die erste Frage ist, welche Mitarbeiter überhaupt eine variable Vergütung erhalten sollen: leitende, außertarifliche Mitarbeiter, Tarifmitarbeiter oder alle Mitarbeiter? Die Antwort weist nicht nur auf Vor- und Nachteile einheitlicher oder unterschiedlicher Vergütungssysteme im Unternehmen hin. Vielmehr berührt sie auch Aspekte der Motivation: Die variable Vergütung kann nämlich nur die Mitarbeiter motivieren, welche die Zielgrößen des variablen Vergütungssystems nachweislich beeinflussen können und die stärker materiell als innerlich (intrinsisch) motiviert sind. Auch immaterielle Anreize wie Personalentwicklung und Arbeitsklima eignen sich als Leistungsanreiz.

Zieldimensionen:

Zieldimensionen definieren die Basis, nach welcher sich der Erfolg berechnet. Bezieht er sich auf das Unternehmen, die Organisation oder die Stelle? Bemisst er sich nach betriebswirtschaftlichen Kennzahlen, Leistung oder Kompetenz? Gerade in einer schwierigen Marktsituation lassen sich finanzielle Wirkungseffekte der variablen Vergütung eher über Komponenten regeln, die vom Unternehmensergebnis beziehungsweise von entsprechenden Kennzahlen abhängen. Dagegen sind individueller Einsatz und Erfolg des Mitarbeiters besser über die persönliche Einschätzung durch den Vorgesetzten festzustellen und motivierend zu honorieren.

Verknüpfung der Zieldimensionen:

Die Verknüpfung der Zieldimensionen klärt, inwieweit einzelne Komponenten der variablen Vergütung wie Unternehmens-, Bereichs-, oder Individualerfolg in Verbindung zu bringen sind. Sollen die tatsächlich erreichten Teilboni unabhängig voneinander betrachtet oder miteinander verknüpft werden, so daß im Extremfall das Nichterreichen eines Teilziels zu einer variablen Gesamtvergütung von Null führt? Im ersten Fall, der sogenannten additiven Verknüpfung, wirken sich ungünstigere wirtschaftliche Rahmenbedingungen nicht so gravierend aus wie im zweitgenannten Fall der multiplikativen Verknüpfung. Die additive Verknüpfung bewirkt auch dann eine Bonusausschüttung, wenn der Mitarbeiter die individuelle Leistung nicht erfüllte.

Bonushöhe und -struktur:

Entscheidungsbedarf besteht hinsichtlich der Höhe und der Struktur des Bonus. Ist beabsichtigt, das variable Zieleinkommen bei 100prozentiger Erfüllung nach Funktionsgruppen, Hierarchie oder Organisationseinheiten zu differenzieren? In welchem Verhältnis sollen die einzelnen Komponenten des variablen Zieleinkommens zueinander stehen? Die Antworten basieren auf der Wertigkeit einer Stelle (zum Beispiel der strata-Stellenbewertung) und der Spiegelung der Gesamtjahresbarvergütung an relevanten Vergütungsmarktwerten. Daran macht sich das Niveau des Gesamtzieleinkommens fest.

Dies bezieht sich auf bestimmte Funktionsgruppen sowie festgelegte Relationen zwischen fixen und variablen Einkommensbestandteilen. Im Grundsatz wird der Anteil des Jahresfestgehalts am Jahreszieleinkommen mit zunehmender Wertigkeit der Funktionsgruppen sinken. Grundsätzlich gewinnt das Jahresfestgehalt in wirtschaftlich schwierigen Zeiten zur Mitarbeiterbindung und -motivation jedoch zunehmend an Relevanz.

Bonusverlauf:

Der Bonusverlauf bestimmt, wie sich unterschiedliche Zielerreichungsgrade im Bonus auswirken sollen. Welche Anreizeffekte sind gewünscht und wie wirken sie sich finanziell aus? Inwieweit soll die Bonuszahlung gesockelt oder gedeckt sein? Die Gestaltung des Bonusverlaufs entscheidet über Anreizeffekte gegenüber Mitarbeitern und über finanzielle Konsequenzen für das Unternehmen. Gerade in konjunkturell schwachen Phasen ist es wichtig, die Balance zu finden zwischen Bonusverläufen, die höhere Bonusausschüttungen auch bei geringeren Zielerreichungsgraden ermöglichen, und solchen, die eine schlechtere Ergebnislage des Unternehmens auch im Einkommen widerspiegeln.

Transparenz fördert positiven Effekt

Ein intensives Auseinandersetzen mit den Fragen der Vergütungsgestaltung schafft Klarheit über die Wirkung des Vergütungssystems. Anreiz- und Motivationseffekte und damit einen spürbaren Beitrag zum Unternehmensergebnis kann das System aber nur erzielen, wenn hinreichende Transparenz und Akzeptanz darüber bei Führungskräften und Mitarbeitern existieren. Unabdingbar für das erfolgreiche Implementieren des variablen Vergütungssystems sind deshalb eine erfolgreiche Kommunikation und Einbindung aller Beteiligten.

Autorin: Elke Matthes ist Managerin bei PricewaterhouseCoopers, Human Resource Services, Frankfurt

www.pwc.com/de

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