Karrieresprung

Cross Mentoring: Zwei Unternehmen, ein Tandem

Von Birgit Obermeier

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30. Mai 2003 Machtspielchen, Männerzirkel, mangelndes Selbstvertrauen - oft ist es eine Mischung aus allem, was leistungsstarke Frauen im Beruf irgendwann an die vielzitierte „gläserne Decke“ stoßen läßt. Weniger als zehn Prozent der Top-Manager in der deutschen Wirtschaft sind weiblich. Um den beschämenden Anteil zu erhöhen, stellen eine Reihe von Unternehmen ihren Potentialträgerinnen für gewisse Zeit einen erfahrenen Manager zur Seite. Er soll sie auf ihrem Weg nach oben bestärken.

Auch Katrin Janker, interne Beraterin bei der Fraunhofer-Gesellschaft in München mit Aspirationen auf eine Position im mittleren Management, hatte ein Jahr lang einen Mentor. Christian Kalinke leitet die Abteilung „Organisation und Inhouse Consulting“ - beim Automobilhersteller BMW. Den Rahmen für die unternehmensübergreifende Personalentwicklung bildete das Münchner Cross-Mentoring-Programm. Organisatorisch unterstützt von der Stadt München, startete es kürzlich in die dritte Runde. Daran beteiligt sind mittlerweile zehn Großunternehmen mit Sitz oder Repräsentanz in der bayerischen Landeshauptstadt: Allianz, Bayerische Landesbank, BMW, BSH Bosch und Siemens Hausgeräte, Deutsche Bahn, Deutsche Bank, Telekom, Fraunhofer-Gesellschaft, MTU Aero Engines und die Siemens-Sparte ICM.

Keine Angst vor offenen Worten

Gemeinsam stellen sie gegenwärtig 25 Paare („Tandems“), bestehend aus jeweils einer - männlichen oder weiblichen - Führungskraft und einer aufstrebenden Mitarbeiterin. Oberste Prämisse: Vertraulichkeit und das Verbot, die Nachwuchsführungskraft abzuwerben. Ein ähnliches Programm läuft bereits seit 1998 erfolgreich im Frankfurter Raum, seinerzeit angestoßen durch Commerzbank, Deutsche Bank, Lufthansa und Telekom.

Kontakte und Karrierewege im Unternehmen können externe Mentoren ihren Schützlingen („Mentees“) zwar nicht erschließen. „Dafür läßt sich mit ihnen leichter über Schwächen und Probleme reden“, sagt Nele Haasen vom Beratungsteam X-Consult, das das Münchner Cross-Mentoring-Programm konzipiert hat. Katrin Janker bestätigt: „Ich habe meinem Mentor Dinge erzählt, die ich intern nicht so ohne weiteres thematisieren würde - ohne dabei fürchten zu müssen, daß es Auswirkungen auf das berufliche Weiterkommen in der Firma haben könnte.“ Offenheit und Vertrauen gelten als Grundvoraussetzung für erfolgreiches Mentoring.

Denkanstöße von einem Chef

Der Ablauf des Programms selbst ist recht offen gehalten. Beim Einführungs-Workshop lernen sich sämtliche Teilnehmer kennen - Grundstein für den Aufbau eines Netzwerks. Von einer Zwischen - und Abschlußveranstaltung abgesehen bleibt es den Tandems überlassen, ob sie an begleitenden Trainings teilnehmen und wie sie ihre Beziehung ausgestalten. „Manche erstellen zu Beginn eine konkrete Themenliste, andere gehen eher unstrukturiert vor und besprechen, was gerade im Berufsalltag anliegt“, sagt Trainerin Haasen. „In jedem Fall orientiert sich Mentoring genau an den Bedürfnissen der Mentee.“

Katrin Janker und ihr Mentor haben sich einmal im Monat in seinem Büro getroffen. In den Gesprächen wollte die junge Frau ihre Fähigkeiten ausloten, um sie im Hinblick auf eine spätere Führungstätigkeit gezielt weiter entwickeln zu können. An analytischem Denkvermögen, Organisationstalent, Menschenkenntnis und Ehrgeiz mangele es ihr nicht, glaubt die junge Frau. „Wohl aber an Selbstbewußtsein, insbesondere in Situationen, wo ich keine ausreichende Fach- oder Detailkenntnis habe und mich gegenüber Männern behaupten muß.“ Ihr Mentor habe ihr aus der - männlichen - Sicht einer Führungskraft völlig neue Denkansätze offen gelegt. Und damit den Anstoß gegeben, sich „endlich mal die Zeit zu nehmen, über bestimmte Dinge nachzudenken.“

Blick über den firmeneigenen Tellerrand

Auch aktuelle berufliche Probleme brachte die Mentee zur Sprache. Nicht, um sich Entscheidungen abnehmen zu lassen. „Es hilft aber, mit einem erfahrenen Manager verschiedene Alternativen und ihre möglichen Konsequenzen durchzusprechen.“ Und ihn auch mal hautnah als Führungskraft zu erleben - in seinem Team oder bei einem Nachwuchsführungskräfte-Training, zu dem ihr Mentor sie mitgenommen hat. „Ich fand es schon sehr interessant zu sehen, wie die Kultur und Strukturen in einem anderen Unternehmen sind“, gesteht Janker.

Auch der Mentor profitiert vom Blick über den konzerneigenen Tellerrand. Durch die Gespräche wird er mit der Außensicht auf sein Unternehmen konfrontiert. „Dazu gelernt habe ich aber auch durch Einblicke in das Denken und Handeln einer potentialstarken weiblichen Nachwuchs-Führungskraft, die mir meine Mentee gewährt hat“, sagt Kalinke.

Text: @ober

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