Karrieresprung

Von klugen Eigenbrötlern und ihren Chefs

Von Achim Mollbach

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Karrieresprung - wöchentlich bei FAZ.NET

07. September 2007 Unsere Gesellschaft entwickelt sich zu einer „Wissensgesellschaft“ - aus der „Kapitalökonomie“ wird eine „Wissensökonomie“, in der Innovationen und somit Wissen und Können kreativer Experten zunehmend über den Unternehmenserfolg und -wert entscheiden. Denn die Innovationskraft und der Wettbewerbsvorteil eines Unternehmen durch wissensintensive Leistungen und Produkte hängt zu einem großen Teil von Potential und Leistung der kreativen Experten eines Unternehmens ab.

„Experten“ verfügen über meist langjährig erworbenes tiefes und komplexes Wissen und Können, das „State of the Art“ ist. Wissen und Können sind dabei personengebunden. Deshalb ist beides nur schlecht oder mit großem Aufwand langfristig kopierbar oder auf andere übertragbar. „Kreativ“ sind diese Experten, wenn sie ihr Wissen und Können für die Lösung neuer und komplexer Probleme anwenden und Produkt- oder Prozessinnovationen entwickeln.

Fachliche Expertise sollte zurück in den Fokus

Basis für die Entwicklung kreativer Lösungen in komplexen Wissens- und Produktbereichen ist letztlich fundiertes Fach- und Methodenwissen. Sicher sind daneben auch soziale Kompetenzen von Relevanz, die in den vergangenen Jahren bei der Auswahl von Mitarbeitern und Führungskräften gegenüber Fach- und Methodenwissen stärker gewichtet wurden, während der Blick auf fachliches Wissen und Können flüchtiger wurde.

Ein innovatives, wissensintensives und komplexes Produkt wie etwa ein Flugzeug einer neuen Generation entwickelt sich primär aber nicht über soziale Kompetenz. Tiefes Fach- und Methodenwissen, das kontinuierlich und systematisch erweitert und aktualisiert wird, sind für den Erfolg entscheidend. Unternehmen sollten bei der Auswahl von Führungskräften und Mitarbeitern wieder vermehrt auf fachliche Expertise achten und auf die Fähigkeit, das Wissen in Innovationen und kreative Lösungen transformieren zu können.

Attraktive Standorte sind wichtig

Um kreative Experten erfolgreich einzubinden und sie zu überdurchschnittlichen Leistungen zu motivieren, ist es wichtig, dass das Unternehmen ein kreativitätsförderndes Umfeld bereitstellt. Zu diesem Umfeld gehört beispielsweise ein attraktiver und anregender Standort des Unternehmens. Wie der amerikanische Wirtschafswissenschaftler R. Florida gezeigt hat, werden kreative Experten von attraktiven und anregenden Standorten angezogen.

Zukünftig werden somit vermutlich weniger die Kostenaspekte über die Standortauswahl entscheiden, sondern die Attraktivität des Standortes für kreative Experten. Zum kreativen Umfeld gehört aber auch die architektonische Gestaltung des Unternehmens und seiner Räume. Ein Thema, über das in vielen Unternehmen noch zu wenig nachgedacht wird.

Genügend Freiräume oder zu viel Bürokratie?

Einen starken Einfluss auf die Leistungen kreativer Experten hat neben einem kreativen und anregenden Umfeld die Qualität der Führung im Unternehmen. Dabei wird unter „Führung“ einerseits das direkte Handeln der unmittelbaren Führungskraft verstanden, andererseits aber auch die Ausgestaltung von Management- und Führungsinstrumenten wie beispielsweise Budgetierung, operative Planung oder auch Vergütungssysteme.

Haben kreative Experten genügend Freiräume im Unternehmen zum Denken und Ausprobieren? Werden kreativen Köpfe und Wissensträger genügend in relevante Unternehmensprozesse und -entscheidungen eingebunden? Unterstützen die Führungs- und Managementinstrumente und -prozesse des Unternehmens kreative Leistungen oder hemmen sie eher durch zu viel Bürokratie, Kontrolle und Vorgaben oder auch unangemessene Standardisierungen? Dies sind Fragen, die über die Attraktivität des Unternehmens für kreative Experten entscheiden - und über deren Leistungsfähigkeit und Leistungsresultate.

Zwei Fehler kehren immer wieder

Eine zentrale Aufgabe zur Förderung der Leistung von kreativen Experten hat dabei sicherlich der direkte Vorgesetzte des Experten bzw. der Experten. In nicht wenigen Unternehmen trifft man hinsichtlich der Führung von kreativen Experten auf zwei Fehler: Entweder wird die Expertise und Erfahrung der Experten nicht ernst genommen und die Führungskräfte spielen sich als besserwissende Oberexperten auf, oder es herrscht die irrige Annahme, dass kreative Experten überhaupt nicht geführt, sondern in Ruhe gelassen werden sollten, damit sie gute Ideen und Innovationen entwickeln können.

Der amerikanische Organisationspsychologe Mumford hat sich ausführlich mit der Führung kreativer Experten beschäftigt und festgestellt, dass Führungskräfte und deren Verhalten eine wichtige Rolle im Leistungsprozess kreativer Experten spielen. Allerdings zeigen diese Untersuchungen auch, dass eine erfolgreiche Führung in kreativ- und wissensintensiven Prozessen nach vollkommen anderen Prinzipien ablaufen muss, als die Führung von Mitarbeitern in standardisierten und effzienzgetriebenen Routineprozessen. Dabei zeigt Mumford auch, dass die Führung von kreativen Experten anspruchsvoll und mitunter auch schwierig ist.

Nicht selten eigenwillige Typen

Dies liegt nicht nur daran, dass kreative Experten nicht selten markante, eigenwillige und autonome Typen sind, die gerne widersprechen und hinterfragen, was nicht wenige Führungskräfte als anstrengend, verunsichernd und als Angriff empfinden. Auch akzeptieren Experten in der Regel nur Führungskräfte, die zumindest eine Grundexpertise in den Themen besitzen, in den beispielsweise geforscht und entwickelt werden soll.

Für die Führungskraft bedeutet dies einen Spagat: Einerseits muss sie selbst genügend Fachwissen haben, um auf Augenhöhe mit ihren Experten mitreden zu können, anderseits besteht ihre Aufgabe gerade nicht darin, ständig und direktiv inhaltlich und operativ in die Tätigkeit der Experten einzugreifen und sich selbst als den besten Problemlöser und Ideenentwickler zu verstehen (was eine große Verführung für Führungskräfte ist, die sich als Experten verstehen). Die Aufgabe der Führungskraft besteht hauptsächlich in der Stimulation und Anregung der kreativen Problemlösung - durch entsprechende Fragestellungen, Ziele und Impulse, aber auch in der Strukturierung von Prozessen und der Bereitstellung von Ressourcen wie zum Beispiel Zeit, Mittel oder Geld. Führungskräfte sollten einen anregenden Rahmen schaffen und den kommunikativen Austausch fördern. Sie sollten den Blick der kreativen Experten von der rein fachlichen Ebene auf das große Ganze lenken und zum Beispiel die Ideenentwickler und Experten auffordern, Unternehmens- und Kundenperspektiven in bestimmten fachlichen Problemlöseprozessen einzunehmen.

Ideen sind nicht planbar

Die Anpassung der Management- und Führungsinstrumente an die Spezifika von Kreativ- und Innovationsprozessen ist neben der direkten Führung der Experten ein weiterer wichtiger Faktor zur Bindung dieser Mitarbeiter. Entgegen zentralistischer Tendenzen sollten die kreativen Köpfe im Rahmen der Unternehmensziele und Verantwortungsstrukturen über eine Entscheidungs- und Handlungsfreiheit zur Nutzung von Ressourcen und zur Gestaltung ihrer Lösungsprozesse verfügen.

Kreative Experten suchen nach innovativen Lösungswegen für neue, komplexe und oft schlecht definierte Probleme - d.h. für Fragestellungen, auf die das Unternehmen noch keine (routinierten) Antworten hat. Planung im Sinne von Vorhersage ist hier nur in einem begrenzten Sinne möglich. Freiräume zum Experimentieren und Ausprobieren, aber auch zur Adjustierung oder sogar Verwerfung von eingeschlagenen Lösungswegen sind notwendig. Ein Management- und Steuerungsstil wie etwa bei Routinetätigkeiten oder klar definierten Aufgaben macht hier wenig Sinn.

Die Verwendung des „normalen“ Planungsprozedere, insbesondere im Einjahreshorizont als Basis für Ziele und Anreize bei kreativen Expertentätigkeiten ist durchaus problematisch, da die Lösungen von neuen, ungewöhnlichen Problemen und die Entwicklung von innovativen Ideen meist nicht deterministisch planbar sind - weder in der Zeit noch im Ergebnis.

Nicht an der industriellen Massenproduktion orientieren

Kreative Experten arbeiten an so genannten „offenen Prozesse“. Ergebnisse sind nicht punktgenau vorauszusagen und der Wert von „kreativen Lösungen und Ideen“ ist oft erst langfristig ersichtlich, so dass Kreativ- und Innovationsprozesse sich nur schwer in ein Jahresplanungskorsett einbinden lassen und Mehrjahresplanungen unter Umständen sinnvoller sind. Leider ist es in vielen Unternehmen üblich, Management- und Führungsinstrumente unabhängig von den spezifischen Anforderungen und Eigenarten von Funktionen und Aufgaben von Mitarbeitern und von Bereichen auszugestalten und anzuwenden.

Das gilt leider auch für die Gestaltung von Incentive- und Anreizsystemen. Hier wird oft wenig Rücksicht auf die Eigenart von Prozessen und Aufgabenstellungen, aber auch von Mitarbeitertypologien genommen. Zusammenfassend bedeutet dies: Führungsstrukturen und -instrumente, die sich an den Prinzipien der industriellen (Massen-)Produktion orientieren, sind in kreativen Expertenbereichen oft nicht nur wirkungslos, sondern sogar schädlich.

Die „Kommunikationsfalle“

Ein letzter Punkt in der Führung kreativer Experten: Der Neuropsychologe E. Pöppel spricht von der so genannten „Kommunikationsfalle“, die unseren Alltag in und außerhalb der Unternehmen kennzeichnet und Kreativität mehr verhindert als fördert. Man könnte statt von „Kommunikationsfalle“ auch von „Kommunikationsmüll“ sprechen. Blackberry, Handy, E-Mail, Meetings, Power-Point-Charts, Multitasking und die Ideologie der ständigen Ansprechbarkeit und Erreichbarkeit führen zu einer enormen Kurztaktung im Arbeitsalltag.

Damit sind aber neue, komplexe Probleme nicht zu lösen. Kreative Experten brauchen Raum zum Nach- und Vordenken. „Ruhe“, „Rückzug“, „Konzentration“ und „Zeit“ sind Ressourcen, die darüber entscheiden, ob Mitarbeiter mit ihrer Expertise tatsächlich neue Lösungen für komplexe Probleme finden oder nur alte Rezepte in neue Power-Point-Charts bringen. Unternehmen mit „Störungs- und multitaskingfreien Zonen“, in denen sich Experten über eine bestimmte Zeit konzentriert und ohne Ablenkung mit genau nur einer Fragestellung intensiv beschäftigen können und ihre Expertise weiterentwickeln - das wäre in dem einen oder anderen Unternehmen tatsächliche eine Innovation in der Führung kreativer Experten.

Achim Mollbach ist Bereichsleiter bei der Kienbaum Management Consultants GmbH in Düsseldorf.



Text: Kienbaum

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