Karrieresprung

Wer Kaffee holt, hat verloren

Von Herta Paulus

DruckenVersendenSpeichernVorherige Seite

Karrieresprung - wöchentlich bei FAZ.NET

14. Januar 2006 Das Meeting beginnt hervorragend für die neue Nachwuchsmanagerin. In den höchsten Tönen lobt der Chef ihre Leistungen in der Runde aus altgedienten Führungskräften, um nach wenigen Minuten irritiert das Fehlen von Kaffee und Tee auf dem Konferenztisch zu monieren.

Reihum wandert sein auffordernder Blick, vor allem der Neuen schaut er tief in die Augen. Sie bestellt kurz „für heute und in Zukunft bitte ein Wasser“ und blättert ungerührt weiter in ihren Unterlagen. Und sie tut gut daran.

Die öffentliche Inszenierung der kleinen Kraftprobe ist natürlich Absicht. Für Rollenzuweisungen und machtstrategische Positionierungskämpfe sind Meetings das ideale Podium. Und auch ein banales Machtspiel kann Realitäten zementieren, erklärt der Hamburger Erziehungswissenschaftler, Kriminologe und Managementtrainer Prof. Dr. Jens Weidner im Gespräch mit FAZ.NET.

Wer Kaffee holt, hat verloren - sind Frauen für diese Service-Nummer tatsächlich noch anfällig?

Nein, eigentlich ist das ein überholtes Männerspiel, weil Frauen mittlerweile darauf allergisch reagieren. Aber immer wenn es um das Thema Service geht, ist es wirklich wichtig zu betonen, daß man für Service nicht offen ist und zu Hause üblicherweise bedient wird. Unter machtstrategischen Rollengesichtspunkten ist diese Art der Freundlichkeit ein Zeichen von Schwäche und Unterwürfigkeit.

Auf welche Machtspielchen in Meetings müssen sich Frauen wie Männer einstellen?

Sehr beliebt ist der Loyalitätstest, der vor allem bei einem Führungswechsel im Unternehmen massiv stattfindet. Dabei werden sie mit einer scheinbar irrationalen Aufgabe betraut, um zu testen, wie sie reagieren. Beispiel: Sie werden im One-to-One Gespräch damit beauftragt, im nächsten Meeting die um 180 Grad geänderte Strategie der neuen Führung überzeugend darzulegen. Dabei ist bekannt, daß Sie der alten Führung loyal zur Seite standen.

Meine Empfehlung: Gehen Sie in das Meeting, tragen sie das überzeugend vor, vielleicht mit dem Hinweis, daß sie offen sind für Neues und daß sie das auf jeden Fall unterstützen werden. Dann werden ihnen die Kollegen hinterher zwar sagen, was für ein „Schleimer“ sie sind. Aber Heldentum ist in diesem Moment weniger gefragt, denn ihre Anpassungsbereitschaft haben nach vier Wochen die meisten vergessen. Nur ihr Chef nicht.

Mit dem oft geäußerten Rat, authentisch zu sein, hat dies aber wenig zu tun. Wie viel Offenheit ist in einem Meeting wirklich angesagt?

Man muß sich treu bleiben. Aber authentisch sein, heißt ehrlich sein. Und ich werde doch nicht in jeder Situation, vor allem nicht in jeder Berufssituation ehrlich sein können. Wenn in einem Meeting der Chef auffordert, offen die Meinung zu äußern, und dann melden sich tatsächlich ein paar Teilnehmer und sagen ihre kritische Meinung, sind sie draußen aus der Truppe.

Wer das unter authentisch versteht, handelt hochgradig naiv und ist für Führungsaufgaben meiner Meinung nach auch nicht zwingend geeignet. Man kann Bedenken formulieren, aber nur unter vier Augen, nie in einem öffentlichen Meeting. Und wenn man diese Einwände formuliert, muß man sie - wenn man vorwärts kommen will - immer paaren mit dem Begriff der Loyalität. Denn das ist die eigentlich entscheidende Frage nicht nur für Chefs: Wer hilft mir auch in schlechten Zeiten, wenn ich Fehler gemacht habe.

Was aber, wenn ich in einem Meeting mehr oder weniger offen kritisiert werde?

Jemand der sie öffentlich kritisiert, hat nicht das primäre Ziel ihnen eine Rückmeldung zu geben, damit sie in Zukunft besser werden. Sondern er will sie öffentlich in ihrem Status reduzieren. Kontern kann man hier zum einen mit Fakten. Wenn man diese just nicht parat hat hilft Abwehrrhetorik nach dem Motto: Das ist interessant, was Sie sagen, ich werde darüber nachdenken. Diese Formulierungen führen in der Regel dazu, daß die Angriffe aufhören. Aber mindestens ebenso entscheidend ist oft schon das Vorspiel.

Was meinen Sie damit?

Beliebt ist folgendes Spiel: Ihnen wird eine Aufgabe übertragen, die sie auch beim besten Willen nicht lösen können. Die Ergebnisse sollen sie dann im Meeting vortragen und dabei - das ist das Ziel - werden sie natürlich vorgeführt wie der Bär am Nasenring. Alles was mit Innovation zu tun hat beispielsweise riecht nach derartigem Ärger. Innovation hat immer etwas von einer Loose-Loose-Situation. Entweder fällt ihnen nichts Innovatives ein, dann heißt es: Da hätten wir mehr von Ihnen erwartet. Wenn aber doch, dann werden Sie zwar vordergründig gelobt, aber hintenherum als Schlaumeier gebrandmarkt und zum informellen Abschuß freigegeben.

Die Berufung in noch eine Arbeitsgruppe und damit noch ein wöchentliches Meeting mehr auf der Agenda müssen also nicht immer ein Zeichen für Anerkennung sein?

Nein, vor allem dann nicht, wenn schon durch die Zusammensetzung des Teams der Mißerfolg programmiert ist. Viele Arbeitsgruppen erfüllen nur die Funktion eines Bermuda-Dreiecks, in dem störende Ideen und Mitarbeiter versenkt werden sollen. Wenn man etwa feststellt, daß der Chef in die neue Arbeitsgruppe auch den direkten Gegenspieler beruft, ist ein klärendes Vier-Augen-Gespräch angeraten, denn eine derartige Konstellation neutralisiert sich. Besteht er darauf, ist klar, daß man im Moment zumindest nicht zur statushöheren Gruppe des Unternehmens gehört, an die Erwartungen geknüpft sind.

Die beste Strategie sich in Meetings durchzusetzen ist, sich Verbündete zu suchen, heißt es in den meisten Karriere-Ratgebern. Reicht das?

Der Punkt ist: Es müssen Verbündete mit hohem Status sein. Das ist das A und O. Es gibt Leute, die stimmen sich - auf dem Flur, beim Essen - mit ganz, ganz vielen Kollegen vor einem Meeting ab. Alle sagen: Das finde ich gut, Martin. Und dann ist Martin im Meeting, trägt seine Argumente vor und niemand bewegt sich. Warum nicht? Weil alle warten, was die Leitung sagt und keiner im Meeting Lust hat, sich gegen die Leitung zu positionieren. Nein, der wichtige Aspekt ist der hohe Status.

Ich kenne keine einzige Führungskraft, die offen in ein wichtiges Meeting geht, sondern man hat sich vorher mit einigen Teilnehmern abgestimmt. Das geht bis hin zu Textvorgaben. Wenn ich beispielsweise eine wichtige Sache durchsetzen will, dann briefe ich diese ganz genau: Ich werde das und das vortragen und dann mit dem Satz enden: „Das ist für unser Unternehmen wichtig, das hat Perspektive.“ Kaum habe ich das gesagt, sagt ein Mitglied meiner „Gang“: „Wichtiger Beitrag, das finde ich sehr, sehr gut.“ Dann kommt die Aufsteigerfrau, von der man weiß, daß sie die Prinzessin des Vorstands ist und sagt: „Wichtiger Aspekt: Da stehe ich zu 100 Prozent dahinter.“ Wer der widerspricht, hat den Chef im Nacken und genau deswegen hole ich sie auch im Vorfeld ins Boot.

In Meetings werden Karrieren geschmiedet. Sollte man also möglichst keines verpassen?

Wer frei bestimmen kann, sollte in alle Meetings gehen, in denen Statushohe sitzen, um informelle Kontakte regelmäßig zu pushen. Wer aber nicht bestimmen kann und von außen in die Rolle gedrückt wird, daß er vor lauter Meetings nicht mehr zum operativen Geschäft kommt, sollte in jedem Fall ein Coachinggespräch mit dem Vorgesetzten suchen, was mit diesem Ausdauertest eigentlich verbunden wird. Denn es muß beileibe kein Kompliment sein, in allen Meetings zu sitzen. Charakteristisch für alle, die immer in allen Meetings sitzen wollen oder müssen ist, daß sie zu nichts kommen und letztlich auch von denen nichts erwartet wird. Und das ist nicht zukunftweisend.

Buchtip: Jens Weidner, Die Peperoni-Strategie, So setzen Sie Ihre natürliche Aggression konstruktiv ein, Campus Verlag, 19,90 Euro, ISBN 3-593-37788-8



Text: @rwi

DruckenVersendenSpeichernVorherige Seite

Lesezeichen