Karrieresprung: Bestechung

Sauber bleiben

DruckenVersendenSpeichernVorherige Seite

Karrieresprung - Serie bei FAZ.NET

10. Mai 2008 Es gab Zeiten, da kümmerte es kaum jemanden, daß Ärzte samt Lebenspartnern in mediterranen Luxushotels tagten - auf Einladung von Pharmafirmen. Oder Einkäufer eines Konzerns als „kleine Aufmerksamkeit“ eine Einbauküche frei Haus geliefert bekamen. Heute wird von Firmen und Mitarbeitern erwartet, sich nicht nur gesetzestreu, sondern auch ethisch korrekt zu verhalten. Compliance lautet der etwas schwammige Fachbegriff für die Einhaltung von gesetzlichen und firmeninternen Regeln. Seit vergangenem Jahr ist er auch Bestandteil des deutschen Corporate Governance Kodex, in dem eine Regierungskommission Verhaltensempfehlungen für „gute“ Unternehmensführung festschreibt. Was Compliance für Management und Mitarbeiter konkret bedeutet, darüber herrsche in vielen Unternehmen noch Unsicherheit, sagt Markus Maier, Berater bei dem auf Compliance und Firmenethik spezialisierten Beratungsunternehmen Integrity Interactive. Im Interview mit FAZ.NET erläutert er die Grundzüge der neuen Wirtschaftmoral.

Ist es in Zeiten der Globalisierung für Firmen und Mitarbeiter schwerer geworden, in ihren Geschäftspraktiken sauber zu bleiben?

Nein, das glaube ich nicht. Vielmehr ist die Sensibilität für Fehlverhalten gewachsen. Wird ein Fall bekannt, berichten die Medien darüber - das war vor etlichen Jahren noch nicht automatisch der Fall. Mitverantwortlich dafür waren sicherlich die amerikanischen Skandale um Worldcom oder Enron, bei denen einzelne Mitarbeiter einen ganzen Konzern an die Wand gefahren haben. Und in Deutschland natürlich Siemens. Dort hat man auch gesehen, welch harte personelle und strafrechtliche Konsequenzen gezogen werden.

Viele Firmen versuchen das Wohlverhalten ihrer Mitarbeiter mit so genannten Compliance-Richtlinien zu regeln. Reicht der gesetzliche Rahmen nicht aus?

Prinzipiell schon. Aber nicht jeder Mitarbeiter kennt die Gesetze so genau. Die Compliance-Richtlinien sollen für korrektes Verhalten sensibilisieren und den Mitarbeitern vor Augen führen, was von ihnen erwartet wird. Bisweilen gehen sie auch über das gesetzliche Maß hinaus. So haben manche Unternehmen konkrete Richtlinien zur Geschenkepolitik festgelegt. Das geht hin bis zur kategorischen Ablehnung von Geschenken - die Mitarbeiter sind angehalten, sie zurückschicken oder zu spenden. Gerade in Bezug auf Bestechung oder Vorteilsnahme gibt es ja immer eine gewisse Grauzone.

In manchen Regionen, etwa in Asien, gehören kleine Gefälligkeiten aber doch zum Geschäft?

Da gilt es, das richtige Maß zu finden. Gelegentliche Einladungen zum Essen sind akzeptabel und auch kein Straftatbestand.

Wo beginnt Bestechung?

Die Einladung von Ehepartnern ist immer ein Problem - sie haben mit dem Geschäft ja letztlich nichts zu tun. Daneben spielt natürlich der Wert eine Rolle. Werde ich zu einer Firmenpräsentation mit anschließender Abendveranstaltung eingeladen, ist das im Rahmen. Nicht aber, wenn es sich um einen reinen Sightseeing-Besuch handelt. Im Einzelfall ist das manchmal schwierig zu beurteilen. Viele Unternehmen haben deshalb Wertgrenzen für Einladungen eingeführt, jenseits derer sich die Mitarbeiter abstimmen müssen.

Was sind weitere typische Konfliktfelder?

Für Vertriebsmitarbeiter ganz klar das Wettbewerbsrecht. Vertriebler tauschen sich oft mit Kollegen aus anderen Unternehmen aus und treffen dabei mitunter Preis- oder Gebietsabsprachen. Sie sollten zwar die rechtlichen Regelungen kennen, das ist aber nicht immer der Fall, so daß ein Verstoß manchmal gar nicht wissentlich begangen wird. Auch Beraterverträge sind nicht ganz unproblematisch, weil sich dahinter gut Zahlungen verstecken lassen. Es empfiehlt sich, genutzte Beratungsleistungen zu dokumentieren, um notfalls einen Nachweis darüber bringen zu können.

Was ist zu tun, wenn man selbst Fehlverhalten bemerkt?

Da gibt es natürlich eine Hemmschwelle, insbesondere wenn es sich dabei um den eigenen Vorgesetzten handelt. Wichtig ist deshalb, dass es im Unternehmen einen Ansprechpartner gibt, an den sich die Mitarbeiter vertrauensvoll wenden können. Bei kleinen Firmen kann das jemand aus der Finanz- oder Rechtsabteilung sein. Bei größeren ist es sinnvoll, einen Chief Compliance Officer zu installieren mit einem Team an Mitarbeitern im In- und Ausland. Eine Alternative dazu ist ein externer Ombudsmann, in der Regel ein Rechtsanwalt mit Verschwiegenheitspflicht. Er gibt die Hinweise der Mitarbeiter an das Unternehmen weiter, notfalls auch anonym. Die Erfahrung zeigt, daß über derartige Helplines eher allgemeine Anfragen denn Anschwärzungen kommen.

Reichen Richtlinien und Strukturen aus, um die Rechtschaffenheit im Betrieb zu garantieren?

Viele Unternehmen haben einen Verhaltenskodex in der Schublade, von dem teilweise die eigenen Mitarbeiter nichts wissen bzw. den Inhalt nicht genau kennen. Die Manager wollen damit ihre Haftungsrisiken verringern. Ein effektives und haftungsverringerndes Compliance-Programm erfordert allerdings, daß die Richtlinien bzw. der Verhaltenskodex auch gelebt werden. Dazu müssen sie den Mitarbeitern in Form von Schulungen nahe gebracht werden. Compliance ist auch eine Frage der Kommunikation. Grundsätzlich funktionieren kann Compliance ohnehin nur, wenn Führungskräfte als Vorbilder agieren. Beispielsweise indem sie ihre Geschäftspartner zum Mittagessen mal in die Kantine, statt ins Luxusrestaurant einladen.

Das Gespräch führte Birgit Obermeier



Text: FAZ.NET

DruckenVersendenSpeichernVorherige Seite

Lesezeichen