Karrieresprung

Könige stolpern über Kieselsteine (II) - Die Probezeit

Von Sabine Raiser

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Karrieresprung - Serie bei FAZ.NET

16. September 2006 In der Probezeit prüft das Unternehmen, ob der neue Mitarbeiter „hält, was er verspricht“. Auch er wird herausfinden, wie groß die Kluft zwischen Anspruch und Wirklichkeit ist. Wenn einer von beiden findet, daß die Zusammenarbeit nicht den Erwartungen entspricht, kann eine Trennung schnell und unbürokratisch erfolgen.

Das hat Vorteile. Aber auch Nachteile, die jedoch seltener thematisiert werden. Die Vorteile einer Trennung, die kurz und schmerzlos ist, verleiten dazu, voreilige Schritte zu unternehmen. Das ist betriebswirtschaftlich nicht immer sinnvoll. Ein Kommunikationsberater sollte die lohnenden Fälle herausfiltern und im besten Falle durch Bewußtmachung ihrer Ursprünge beseitigen. Dieser Einsatz ist nur angebracht, wenn die Fachkompetenz des Mitarbeiters außer Frage steht.

Die Gefahr ist, nicht verstanden zu werden

Wenn die Fachkompetenz deckungsgleich mit den Unternehmensanforderungen ist, sollte eine Entlassung gründlich geprüft werden. Erstens aus monetären Gründen, denn Einstellung, Einarbeitung und Entlassung sind große Kostenblöcke. Zweitens aus Imagegründen, denn hohe Fluktuation bei Neuzugängen ist weder beim Kunden, noch bei der Belegschaft gut angesehen.

Dennoch sind Bedenken etwa zur Team- und Kundenfähigkeit nicht zu unterschätzen. In sehr vielen Fällen jedoch ist eine verbesserte Kommunikation des Mitarbeiters ohne großen Aufwand zu erreichen. Da die Suche nach einem neuen, ähnlich qualifizierten Mitarbeiter aufwendig wäre, sind Unternehmen nicht selten offen für neue Wege.

Es sollten zügig Einzelgespräche erfolgen. In einem konkreten Fall wurden der Personalchef sowie der direkte Vorgesetzte befragt. Themen waren Erwartungshaltungen - die geäußerten sowie die stillschweigenden - aber auch wie der junge Berater eingearbeitet und begleitet wurde, welche Leitlinien er bekam, wie er seinen Kollegen, Kolleginnen und nicht zuletzt den Klienten vorgestellt wurde. Wie wurde er beim ersten Projekt plaziert, wie und von wem wurden Lob und Kritik adressiert? Keine der Antworten wurde in diesem rund zweistündigen Erstgespräch kommentiert, geschweige denn bewertet.

Der zweite Schritt war das Gespräch mit dem Mitarbeiter. Es dauerte einen ganzen Tag und war nicht frei von Überraschungen. Gleich zu Beginn wurde ihm offen gesagt, worum es ging. Nämlich um seine Zukunft bei dem jetzigen Arbeitgeber. Und warum diese auf dem Spiel stehe. Er wurde gefragt, ob er mitmachen und herausfinden wolle, warum die Kommunikation nicht klappt. Es galt auszuloten, welche bewußten und unbewußten Muster sein Kommunikationsverhalten steuern.

Mit IPA, der Integralen Profil-Analyse, erkundet der Kandidat selbst die „Primären Treiber“ seines Handelns. Untersucht wurde seine Team- und Kundenfähigkeit - Schwerpunkt Kommunikation, Aufbau zwischenmenschlicher Beziehungen. Welche Weltsicht, Werte und Wahrnehmungen prägen sein Denken und Tun? Warum tut er das eine und vermeidet das andere? Der begleitete Weg der Selbsterkundung zeigte behutsam, lehrreich und humorvoll warum Arbeitgeber und Arbeitnehmer einander nicht verstehen konnten, aneinander vorbei redeten und letztlich enttäuscht waren. Was einer tut, sagt noch nicht viel über ihn aus. Warum er es tut, hilft, ihn zu verstehen. Die Motivation, die hinter dem Handeln steckt, ist tiefgründiger und gibt mehr Klarheit. Wenn wir das wissen, haben wir den Schlüssel zu den meisten kommunikativen Problemen.

Vermeidungs- und Rückzugskommunikation erkennen

Nachmittags wurde ein Kundengespräch simuliert, aufgezeichnet und gemeinsam ausgewertet. Dabei kam heraus, daß Selbst- und Fremdbild weit auseinander lagen. Die Frage, die es zu klären galt, war, warum das so ist. Dabei zeigte sich, daß er als neuer Mitarbeiter aus der Angst heraus, Fehler zu machen, in die Vermeidungs- und Rückzugskommunikation ging - und dadurch genau das machte, was er vermeiden wollte - nämlich Fehler. Das war für ihn untypisch und bis zu diesem Tag nicht bewußt. „Ach so - deshalb…“ entfuhr es ihm sehr oft. Sein neuer Arbeitgeber hatte ihn als Berater eingestellt und erwartete von ihm pro-aktives Handeln. Ein Verhalten, das der Mitarbeiter vor seiner neuen Tätigkeit mehrfach unter Beweis gestellt hatte. Warum tat er es hier nicht? Das war die nächste wichtige Frage. Nun ging es darum, herauszufinden, warum er Angst hatte, Fehler zu machen. Seine Karriere im Studium und beim vorherigen Arbeitgeber begründete dies nicht.

Weitere Gespräche zeigten, daß er von seiner Biographie und Charakterstruktur nur dort pro-aktiv vorgeht, wo er hundertprozentigen Rückhalt seines Chefs erwarten kann. Da er über diesen nur positiv und knapp sprach, war ein abermaliges, kurzes Gespräch mit dem Arbeitgeber nötig, um die Vermutung bestätigen oder verwerfen zu können. Sie wurde bestätigt. Heraus kam, daß der Einstieg und die Rückendeckung beim Kunden, die der Mitarbeiter erfahren hatte, nicht optimal waren. Die dadurch bei dem jungen Mitarbeiter entstandene anfängliche Unsicherheit wurde zur Angst, nachdem der erste Fehler gemacht wurde. Eine Spirale aus Angst, Unsicherheit, Fehler, Unsicherheit, Angst und weiteren Fehlern nahm ihren Lauf. Dieser Prozeß wurde so handlungsdominant, daß der Mitarbeiter selbst dort, wo er normalerweise Probleme locker löste, nicht überzeugte.

Auch die Beziehungsebene muß erarbeitet werden

Nachdem die Einzelgespräche konstruktiv mitgetragen wurden und beide Seiten erstmals die Vorgehensweise der anderen nachvollzogen hatten, kam es zu einem moderierten gemeinsamen Gespräch. Darin wurden einzelne Prozesse, die in den vergangenen Wochen zu Irritationen führten unter der neuen Erkenntnis der von beiden verursachten Angst-Fehler-Spirale bewertet.

Über das Verstehen von Vermeidungs- und Rückzugskommunikation und deren Ursache gelang eine offene Kommunikation. Rückzugs- und Vermeidungskommunikation lassen sich besonders leicht daran erkennen, daß nur noch über das Nötigste und ausschließlich auf der Sachebene gesprochen wird. Je größer die zwischenmenschliche Spannung, um so häufiger ist in der Regel diese Art der Kommunikation.

Der Weg der Selbsterkundung ermöglichte beiden Seiten die nötigen „Ach so - deshalb-Erlebnisse“. Der Mitarbeiter verstand, daß seine Fachkompetenz nur anerkannt wird, wenn die Beziehungsebene stimmt und auch diese erarbeitet werden muß. Der Chef erkannte, daß er die Beziehungsebene nur mit den Mustern betreten hat, die er kennt, sich jedoch nie Gedanken über die Handlungsmotivation und Denkweisen seines Mitarbeiters gemacht hat. Der Mitarbeiter wurde übernommen. Nennenswerte Konflikte blieben seither aus. Vermittelt wurden keine Tips und Tricks für eine bessere Kommunikation. Der Weg ging über Bewußtheit und Achtsamkeit.

Sabine Raiser von Raiser Kommunikation & Strategie, Düsseldorf. Kontakt: www.raiser-komm.de



Text: FAZ.NET

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