Karrieresprung

Abschied vom Jugendkult

Von Birgit Obermeier

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Karrieresprung - bei FAZ.NET

12. Juli 2002 „Für unser junges Team suchen wir aufstrebende Mitarbeiter bis 35 Jahre.“ Der Standardtext heutiger Stellenausschreibungen gehört in einigen Jahrzehnten der Vergangenheit an. Die Bereitschaft zur beruflichen Weiterentwicklung dürfte den Bewerbern weiterhin abverlangt werden. Der jugendorientierte „war for talents“ aber ist ein Auslaufmodell.

Der zwingende Grund: Die Deutschen werden immer älter, die Geburtenraten sinken. Über kurz oder lang stellt sich die zwiebelförmige Bevölkerungspyramide auf den Kopf, die Einwohnerzahl schrumpft. Nach einer Prognose des Deutschen Instituts für Wirtschaftsforschung (DIW) von gegenwärtig 80 Millionen auf knapp 66 Millionen im Jahr 2050 - eine jährliche Nettozuwanderung von 140.000 Personen vorausgesetzt. 44 Prozent der Bevölkerung wird dann älter als 60 Jahre sein. Das sind doppelt so viel wie heute.

Die Arbeitswelt verschiebt sich entsprechend. Der Anteil der 30- bis 45-jährigen Erwerbstätigen sinkt bis 2050 von gegenwärtig 43 Prozent auf 32 Prozent. Die Generation „45 plus“ legt entsprechend zu. Verstärkt ran müssen künftig die über 60-Jährigen. Steht heute gerade mal jeder Vierte noch im Job, werden es 2050 drei von vieren sein. Die Zahlen ermittelte die Enquete-Kommission Demographischer Wandel. Ihr Resümée: Erwerbstätige mittleren Alters und Ältere müssen verstärkt in die berufliche Weiterbildung einbezogen werden.

Privileg der Jungen

Die Praxis heute sieht anders aus. Auf Seminare geschickt werden vorzugsweise die jungen Talente. Von den Beschäftigten jenseits der 50 absolvierten im Jahr 2000 gerade mal 18 Prozent eine fachlich Weiterbildung, so das Ergebnis einer Studie des Bundesbildungsministeriums. Grund: Viele Unternehmen konzipieren ihre Programme an den älteren Mitarbeitern vorbei. Bisweilen scheitert es aber auch an deren Einstellung, bereits „ausgelernt“ zu haben.

Im beruflichen Alltag reichen Fachwissen und Erfahrung ja meist aus. Problematisch wird es, wenn Umstrukturierungen ins Haus stehen. Plötzlich stellt sich die Frage: Wohin mit dem Mitarbeiter und seinen - unter Umständen eingeschränkten und veralteten - Kenntnissen? Die gängigsten Lösungen lauten Altersteilzeit und Vorruhestand. Das mag in wirtschaftlich mauen Zeiten eine bequeme Form des sozialverträglichen Stellenabbaus sein. Langfristig gefährdet diese Praxis aber die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens.

Intergenerative Personalentwicklung

Um dem demographischen Wandel gerecht zu werden, bedarf es einer „intergenerativen Personalentwicklung“, fordert Gabriele Maier, Consultant bei der Personalberatung Incon in Taunusstein. Meint: Unternehmen müssen ihre demographische Struktur und die damit verbundenen Chancen und Risiken analysieren, das Potenzial ihrer älteren Mitarbeiter ausschöpfen und deren Qualifikationen proaktiv erweitern.

Führungskräfte sollten gemeinsam mit dem Mitarbeiter Entwicklungsperspektiven suchen und entsprechende Zielvereinbarungen treffen. „Das gerät bei einer langjährigen Zusammenarbeit meist in den Hintergrund“, sagt Maier. Kommt ein Mitarbeiter nicht mehr mit Innovationen seines Fachgebiets in Berührung, ist ein durch Anreizsysteme geleiteter interner Stellenwechsel denkbar. Zur Verbreiterung seiner persönlichen Qualifikationen - etwa um Softskills wie Kommunikations- oder Konfliktfähigkeit - kann man ihm im Projektteam eine neue Funktion zuweisen.

Appell an die Eigenverantwortlichkeit

Der Vorteil derart person- und aufgabenbezogener Qualifizierungen: Sie lassen sich auf die künftigen Bedürfnisse des Unternehmens abstimmen und wirken nicht stigmatisierend - was bei speziellen „50plus“-Angeboten leicht der Fall sein kann. Freilich muss bei den Mitarbeitern erst die Bereitschaft zum lebenslangen Lernen geweckt werden. Am besten durch einen Appell an die Eigenverantwortlichkeit, empfiehlt Incon-Beraterin Maier. Nach dem Motto: Was kann ich persönlich tun, um mich für künftige, unvorhersehbare Entwicklungen zu rüsten? Ein Workshop, der Gelegenheit zur Selbstpositionierung und Reflexion bietet, ist ein erster sinnvoller Schritt.

Wichtig bei Maßnahmen für ältere Mitarbeiter: Deren Erfolg wie die Motivation steigt, wenn die Qualifizierung eine gewisse „Alltagsorientierung“ aufweist, bei der die „alten Hasen“ an bisherige Erfahrungen anknüpfen können. Die Erfahrungen sollten Unternehmen wiederum systematisch für sich nutzbar machen, fordert Maier. Etwa durch „Kompetenztandems“, in denen jüngere und ältere Beschäftigte implizites Wissen über Kunden und Geschäftsentwicklungen gegen aktuelles Branchen-Know-How austauschen.

Modellversuche zum Wissenstransfer zwischen Jung und Alt laufen derzeit bei der Deutschen Bank. Die Tandem-Partner werden dabei von Personalverantwortlichen betreut. Gerade den erfahrenen Mitarbeitern gilt es die Angst zu nehmen, sich durch das Weitergeben von Erfahrungen schrittweise überflüssig zu machen. „Um das auch faktisch sicherzustellen, müssen derartige Maßnahmen fest in das Personalentwicklungskonzept integriert werden“, sagt Ute Drewniak, Personalverantwortliche bei der Deutschen Bank. Das steht angesichts der laufenden Umstrukturierungen aber erst mal hinten an.

Text: @ober

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