Karrieresprung

Führen mit Zielen

Von Stefan Röth

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Karrieresprung - Serie bei FAZ.NET

17. Dezember 2004 Zielvereinbarungen haben sich in den letzten 20 Jahren als Instrument der ergebnisorientierten Führung und Bezahlung von Führungskräften und Spezialisten etabliert.

Die Balanced Score Card (BSC) nutzen Unternehmen dagegen erst seit Ende der 90er Jahre zur Zielplanung und Mitarbeiterführung. Die Idee der BSC ist es, neben den Finanzaspekten eines Unternehmens auch andere, nicht immer quantifizierbare Faktoren in das Blickfeld des Managements zu bringen und dadurch bei der Unternehmensplanung und -steuerung Ursache- und Wirkungszusammenhänge herauszuarbeiten.

Steht bei der BSC der betriebliche Planungsprozeß auf Unternehmens- oder Bereichsebene im Vordergrund, so bezieht sich die Zielvereinbarung auf eine konkrete Funktion oder ein Team.

Beide Instrumente zusammen ermöglichen es Unternehmen, ihre Zielplanung und die daraus resultierenden Ergebnisse auf ein neues Qualitätsniveau zu heben. Unternehmen, die beide Instrumente nutzen, sind häufig durch eine sehr leistungsorientierte Unternehmenskultur gekennzeichnet.

BSC ist mehr als ein Planungsinstrument

Der BSC-Ansatz basiert auf empirischen Studien und geht davon aus, daß Unternehmen nur dann langfristig erfolgreich sein können, wenn sie neben finanzwirtschaftlichen Zielen (zum Beispiel Gewinn erzielen) auch den anderen Bereichen der BSC „Kunden/Märkte“, „Prozesse/Schnittstellen“ sowie „Mitarbeiter/innen“ Priorität einräumen.

Die durch die Studien aufgestellte These lautet: Alle vier Faktoren müssen langfristig ausgewogen sein (eng. „balanced“), damit das Unternehmen erfolgreich wird oder bleibt.

Von der BSC zur Zielvereinbarung

Ist eine BSC für das Unternehmen entwickelt, lassen sich hieraus operative BSC für einzelne Bereiche oder Unternehmenseinheiten ableiten. Daraus wiederum lassen sich Zielfelder und einzelne Ziele für Führungskräfte oder Teams entwickeln. Gängige Praxis ist es, für jedes der vier BSC-Felder mindestens ein Ziel zu vereinbaren.

Dieser Planungs- und Führungsprozeß stellt sicher, daß wichtige Erfolgsfaktoren sowohl auf Unternehmens- als auch nachgeordneten Bereichsebenen einbezogen werden und die vereinbarten Ziele von Relevanz sind.

BSC, Ziele und Bezahlung

Der auf BSC und Zielvereinbarungen beruhende Planungs- und Führungsprozeß läßt sich hervorragend mit variablen Vergütungsbestandteilen verbinden. Damit wird sichergestellt, daß nur diejenigen Zielbeiträge im Unternehmen durch eine zusätzliche Bezahlung honoriert werden, die für das Unternehmen von Bedeutung sind.

Fazit

BSC und Zielvereinbarung sind zwei Managementinstrumente, die erheblichen Einfluß auf den Unternehmenserfolg ausüben können und erst in ihrem Zusammenwirken die eigentliche Stärke ausspielen.

Entscheidend dabei sind aber nicht Umfang und Detaillierungsrad der Instrumente, sondern ihre pragmatische und konsequente Anwendung. In der Praxis ist leider häufig festzustellen, daß gerade bei der Entwicklung der BSC ein Sammelsurium wenig relevanter oder nicht überprüfbarer Kennzahlen entsteht, das weder geeignet ist, betriebliche Prozesse zu steuern noch in individuellen Zielvereinbarungen abgebildet werden kann.

Im Vordergrund von BSC und Zielvereinbarung stehen eine sukzessive und behutsame Einführung, permanente Information und Kommunikation sowie Pragmatismus und Realismus. Dann können BSC und Zielvereinbarung zu einem akzeptierten Managementinstrument werden, das den winzigen Vorsprung gegenüber dem Wettbewerb ausmacht, auf den es heute ankommt.

Stefan Röth, ist Manager und Vergütungsspezialist im Bereich Human Resource Services, PricewaterhouseCoopers, München

E-mail: stefan.roeth@de.pwc.com

www.pwc.com/de



Text: @rwi

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