Karrieresprung

Management-Buy-out: Chance und Risiko

Von Christine Scharrenbroch

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30. April 2004 Eigentlich hatte sich Peter Tonne schon darauf eingestellt, in den Ruhestand zu gehen, damals, 2001. Sein sechzigster Geburtstag rückte näher, und die Knoll GmbH, deren Vorstand er angehörte, stand vor dem Verkauf. Die BASF AG war entschlossen, ihre Pharma-Tochtergesellschaft abzugeben. Bei der Suche nach einem Interessenten kam der Plan auf, die Fertigung in Uetersen bei Hamburg zu schließen. Doch Tonne hatte als Vorstand für Produktion den Standort schätzengelernt. Er überzeugte die BASF-Spitze, den Betrieb an ihn, drei leitende Mitarbeiter sowie einen weiteren Partner zu verkaufen. Nach 33 Jahren Zugehörigkeit zu dem Chemiekonzern wurde das Werk wieder selbständig und nahm seinen alten Namen Nordmark an.

Heute, drei Jahre nach dem Management-Buy-out (Kauf eines Unternehmens durch das Management), zeigt sich der geschäftsführende Gesellschafter mit seiner Entscheidung überaus zufrieden. "Meine Arbeit ist wesentlich anspruchsvoller als früher." Dabei habe es ihm in seinen 30 Jahren bei BASF immer gut gefallen. Aber jetzt könne er schneller und freier entscheiden. Das gebe ihm eine große Befriedigung. Stolz mache es ihn, gezeigt zu haben, "daß man diese Geschichte weiter betreiben kann und nicht zu schließen braucht". Den Ertrag bei einem Umsatz von 50 Millionen Euro bezeichnet Tonne als "nicht unbefriedigend". Der größte Teil des Überschusses fließt in die Rücklagen und das Stammkapital. Von seinen 400 Mitarbeitern bekomme er emotional viel zurück. "Die Leute haben Vertrauen zu mir." Er habe gar nicht geglaubt, daß in ihm Talente "für eine solche Sache" schlummerten.

Engagement und Risikobereitschaft

In bezug auf die Eignung eines MBO-Kandidaten gibt es für Ralph Niederdrenk von der Wagniskapitalgesellschaft Capiton einen Knackpunkt: "Handelt es sich um den Unternehmer- oder den Angestelltentyp? Wer kein echter Unternehmertyp ist, der scheitert." Bei dieser Frage zieht Capiton stets eine Personalberatung hinzu, die prüft, ob der Manager das nötige Potential hat. Dabei handele es sich um weiche, schwer faßbare Komponenten, gesteht Niederdrenk. Fest steht für ihn: Der Unternehmertyp bringt mehr Engagement und Risikobereitschaft mit als der Angestellte, der am liebsten von Montag bis Freitag arbeitet und die soziale Abfederung braucht. "Der Unternehmer muß sieben Tage die Woche am Feuer stehen." Letztlich sei es aber eine Charakterfrage. Unternehmer hätten eine andere Persönlichkeitsstruktur, behauptet er und nennt ein Beispiel: "Es gibt nur wenige Mittelständler, die sich von einem Fahrer chauffieren lassen - im Gegensatz zu Vorstandschefs, bei denen dies häufig der Fall ist."

Geplant hatte Peter Tonne nicht, Unternehmer zu werden. "Das war eine spontane Idee, ich habe nicht darauf hingearbeitet." Zehn oder fünfzehn Jahre früher hätte er sich eine solche Übernahme gar nicht zugetraut, gesteht der promovierte Chemiker. "Man muß erst seine Erfahrungen machen und langsam Selbstvertrauen gewinnen." Der eigentliche Kaufpreis für die Nordmark Arzneimittel GmbH, die biologische Wirkstoffe für die Pharmaindustrie herstellt, bestand in der Übernahme von Pensionsverpflichtungen für 1.000 Menschen. Darüber hinaus mußten sechs Millionen DM Eigenkapital nachgewiesen werden. Einen Teil davon brachten Tonne und die anderen Gesellschafter persönlich auf. Zudem trugen die Mitarbeiter mit einer stillen Beteiligung zu der Übernahme bei; dazu kam ein Kredit, der inzwischen zurückgezahlt ist. Enttäuschend seien Gespräche mit mehreren Risikokapitalgesellschaften verlaufen, erzählt Tonne. Er übernahm schließlich auf Wunsch der BASF die Mehrheit der Anteile und verpflichtete sich, bis 2006 in der Geschäftsführung zu bleiben. Wenn er ausscheidet, soll sein ältester Sohn, der bisher in einem großen Chemieunternehmen arbeitet, die Führung übernehmen. Dies sei aber kein Antrieb für den MBO gewesen, sondern habe sich erst jetzt ergeben.

Verantwortung früher nicht so gespürt

Eine Schwierigkeit seiner neuen Position sieht Tonne darin, die Gesellschafter zusammenzuhalten. "Anfangs herrscht eine große Euphorie, alle haben eine gemeinsame Linie." Später müsse man darauf achten, daß die Meinungen nicht zu sehr auseinanderdriften. Als Last empfindet er manches Mal die Verantwortung für seine Angestellten. "Das habe ich früher nicht so stark gespürt", sagt er - da seien immer mehrere Leute verantwortlich und die Zahl der Mitarbeiter sei viel höher gewesen. Jetzt gelte sein Hauptaugenmerk dem Erhalt der Arbeitsplätze. Knapp 50 Mitarbeiter hat er seit dem MBO neu eingestellt.

"Die Verantwortlichkeit wird direkter und umfassender", führt auch Thomas Paul von der Beteiligungsgesellschaft 3i als größte Veränderung an, die ein Manager durch einen MBO erfährt. So kämen oft Aufgaben hinzu, die vorher von einer Holding geleistet wurden, wie beispielsweise die Öffentlichkeitsarbeit. Auch falle die Sicherheit weg, die ein Konzern in gewissem Umfang biete. Hans Ulrich Beyeler hat das zu spüren bekommen. Ende 2002 übernahm er zusammen mit sechs Kollegen unter der Führung von 3i das Unternehmen, dem er seit zehn Jahren vorsaß: die Schweizerische SR Technics. Das MBO entstand aus der Not heraus: Nach der Insolvenz der SAir-Group (Swissair) war die für Flugzeugwartung zuständige Gesellschaft auf die Verkaufsliste geraten. Bald 20 Interessenten habe es gegeben, erzählt Beyeler. "Aber uns gelang es, das Heft in die Hand zu nehmen." Das Management suchte den Kontakt zu Risikokapitalgebern und gewann den Insolvenzverwalter für den Verkauf an 3i, der eine Gesamtinvestition von mehr als 400 Millionen Euro umfaßt.

Arbeit nicht nur gut, sondern auch ökonomisch machen

Damit war SR Technics in der Wirklichkeit angekommen - raus aus der Gemütlichkeit des Swissair-Konzerns, rein in das schwierige Umfeld der Flugzeugindustrie mit Kapazitätsabbau und Kostendruck. Der 62 Jahre alte Beyeler beschreibt das so: "Wir müssen den Mitarbeitern beibringen, die Arbeit nicht nur gut, sondern auch ökonomisch zu machen." Fatal sei es gewesen, daß SR Technics früher in einem Umfeld gelebt habe, in dem der Druck zuwenig bis an die Basis gelangt sei. "Es wäre besser gewesen, diesen Druck früher zu spüren", sagt er rückblickend.

Zu schätzen weiß Beyeler den größeren Freiraum für die strategische Entwicklung - jetzt, wo SR Technics nicht mehr nur einer Fluggesellschaft verpflichtet ist. Auf die Swiss (früher Swissair) entfällt heute nur noch ein Viertel des Umsatzes von knapp einer Milliarde Franken. Wettgemacht wurde der Einbruch beim größten Auftraggeber durch einige neue Kunden, wie etwa die Billigfluglinie Easy-Jet. Fragen der Weiterentwicklung des Unternehmens sowie Finanzierungsaspekte bestimmen heute den Alltag von Beyeler, während sich der Physiker vorher vor allem mit technischen und kostenrelevanten Themen befaßt hat. Welchen Rat er Managern geben kann, die ein MBO planen?

„Man braucht die innere Überzeugung, es zu schaffen.“

Zunächst einmal müsse man sich gut überlegen, ob man den hohen Druck aushalten kann. Gefordert seien dann Ausdauer und persönlicher Mut. Irgendwo höre die Rechnerei mit Businessplänen auf. "Man braucht die innere Überzeugung, es zu schaffen." Darüber hinaus rät Beyeler dazu, realistisch zu bleiben, vor allem in Verhandlungen mit Investoren. "Seine Glaubwürdigkeit verliert man nur einmal." Als eine Art Befreiungsschlag hat Thomas Heilmann das MBO empfunden. Der Vorstandsvorsitzende der Berliner Werbeagentur Scholz & Friends, die bis Mitte 2003 zur britischen Cordiant-Gruppe gehörte, ist froh, nicht mehr Teil eines Konzerns "mit seinem bürokratischen Unsinn" zu sein. Früher habe er sich mit Berichten und Formularen herumgeschlagen. "Heute greife ich zum Telefon und frage: ,Wie findest du das?'", berichtet der Neununddreißigjährige von der Zusammenarbeit mit seinem Mehrheitsaktionär, dem Finanzinvestor Electra Partner Europe. Man rede schon im Stadium der Idee miteinander und nicht erst, wenn ein Plan bis ins Detail ausgearbeitet ist.

Anerkennung der Mitarbeiter

"Es fühlt sich nett an", beschreibt Andreas Richter (38 Jahre) die Situation, "wenn die eigene Entscheidung die letzte ist." Seit die Film- und Fernsehproduktionsgesellschaft Janus GmbH ihm und drei Kollegen gehört, genießt er es, "daß es niemanden mehr gibt, dem wir Rechenschaft ablegen müssen" - keinen Beirat, keinen Aufsichtsrat. Die Arbeit sei nicht entspannter geworden, stellt der Diplomkaufmann klar. "Aber wir sind nicht mehr der Willkür anderer ausgeliefert", blickt er auf die Zeit bis September 2003 zurück, als Janus noch zur Kirch-Gruppe gehörte. Zwar sei es immer ein eigenständiges Unternehmen gewesen, aber seit dem MBO fühle er sich freier. Das spiele sich mehr auf der Gefühlsebene ab.

Auch dem Geschäft hat die Abnabelung gutgetan: Der Umsatz hat sich im vergangenen Jahr auf rund 40 Millionen Euro verdoppelt, die Zahl der Mitarbeiter ist von 100 auf 120 gestiegen. Wie Richter sagt, hat sich das Verhältnis zu den Kunden (Kabel1, Sat1, Pro-Sieben) verbessert, da Janus jetzt als selbständige Produktionsfirma wahrgenommen werde. Die Bekanntheit sei deutlich gestiegen. Sein einzig unangenehmes Erlebnis rund um den Verkaufsprozeß seien die Gespräche mit dem Insolvenzverwalter gewesen, die er als "fast erniedrigend" empfunden hat. Man müsse sich vorher selbst überlegen, wieviel Geld man bereit ist zu investieren - "und dann muß man da durch".

Geändert habe sich das Verhältnis zu den Mitarbeitern, sagt Richter. "Sie haben begriffen, auf welches Wagnis wir uns eingelassen haben." Daß Führungskräfte nach einem Buy-out in der Achtung ihrer Mitarbeiter steigen, hat Capiton-Manager Niederdrenk beobachtet. "Vorher sitzen alle als Angestellte in einem Boot, als Gesellschafter werden die Manager dann ganz anders wahrgenommen."

Text: Frankfurter Allgemeine Zeitung, 24.04.2004, Nr. 96 / Seite 53

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