Karrieresprung

Veränderungs- und Fusionsmanagement - Perspektiven gestalten

Von Stefan Körner und Katrin Welge

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18. Juli 2003 In den vergangenen Jahren hat sich die Qualität der Veränderungen in Unternehmen gewandelt. Während in den neunziger Jahren häufig Wachstum und Innovation die Triebfeder für Veränderungen waren, so sind es heute vorrangig Verschlankung (Downsizing) und Restrukturierung.

Daraus entstehen neue Anforderungen an das Management, das diese Veränderungen definieren, gestalten und gemeinsam mit den Mitarbeitern umsetzen soll. In zunehmendem Maße werden heute Veränderungsmanager gesucht, die in schwierigen Zeiten Orientierung geben können und als Integrations- und Leitfigur wirken. Darüber hinaus gilt es fachliche Herausforderungen im Rahmen der Veränderung zu bewältigen.

Sicherheit als Voraussetzung

Die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen setzt eine gewisse Sicherheit für die beteiligten Mitarbeiter voraus. Für Führungskräfte und Mitarbeiter gilt gleichermaßen, daß zunächst die Frage nach dem eigenen Verbleib und der eigenen Perspektive zu beantworten ist, bevor das volle Engagement für die Umsetzung der Veränderungen erreicht werden kann. Hierbei wird ein typisches Problem deutlich, das oft mit der Umsetzung von Veränderungen einhergeht: Die erste Phase der Unsicherheit über die Zukunft, über das Ausmaß der zu erwartenden Änderungen sowie die individuelle Betroffenheit läßt sich kaum vermeiden. Gleichzeitig bedeutet diese Phase ein Risiko für das Unternehmen, da Führungskräfte und Mitarbeiter in dieser Situation dazu tendieren, den Wertschöpfungsprozeß zu vernachlässigen und Maßnahmen zur eigenen Absicherung zu betreiben.

Eine Vermeidung dieser Situation ist kaum möglich. Daher sollten die Führungskräfte in dieser Phase möglichst schnell Klarheit schaffen und zügig Entscheidungen wie zur Besetzung von Positionen treffen.

Grundsätzlich lassen sich vier Dimensionen des Veränderungsmanagements unterscheiden:

1. Prozesse und Strukturen

Die Bewältigung von Veränderungen setzt ein strategisches Ziel sowie eine Strategie zur Zielerreichung voraus. Auf dieser Basis sind in vielen Fällen neue Abläufe und Strukturen zu definieren. In der Regel sind die jeweiligen Management- und Mitarbeiterebenen im Rahmen eines Projektmanagements stark an der Umsetzung beteiligt. So läßt sich von Anfang an eine hohe Identifikation mit der neuen Organisation erreichen und deren Effizienz gewährleisten. Die zu beantwortenden Fragen lauten: „Welche Funktion ist für welche Aufgaben und Inhalte verantwortlich?“ und „Wie kann die erfolgreiche Erfüllung der Aufgaben dieser Funktion gemessen werden?“.

2. Integrationsmanagement

Neue Aufgaben und Rollen, neue Schnittstellen, neue Vorgesetzte und Kollegen erfordern vielfältige Anpassungsleistungen von Führungskräften und Mitarbeitern. Ein wesentliches Element des Integrationsmanagements ist die Feststellung des Know-hows, das für die erfolgreiche Umsetzung der neuen Strukturen und Abläufe erforderlich ist. Im Rahmen einer Trainingsbedarfsanalyse kann der Bildungsbedarf für einzelne Personen festgestellt werden. Geeignete Trainingsmaßnahmen lassen sich aus den neu definierten Rollen und Abläufen leicht ableiten und umsetzen. Ein weiteres wichtiges Integrations-Element ist die detaillierte Definition von Schnittstellen im Arbeitsablauf. So ist beispielsweise an der Nahtstelle zwischen Konstruktion und Produktion, zu klären, welche Person welche Inhalte in welcher Form zu erbringen hat. Dies geschieht in sogenannten Schnittstellen-Workshops mit den jeweils betroffenen Mitarbeitern. Zu den Elementen des Integrationsmanagements zählt zudem die zügige Etablierung funktionierender Teamstrukturen.

3. Personalmanagement

Veränderungen in Unternehmen sind häufig mit personalwirtschaftlichen Maßnahmen verbunden. Die Ausgründung von Unternehmensteilen und die Zusammenlegung von Organisationen erfordern eine qualifizierte Betreuung durch das Personalmanagement, die frühzeitig vorzubereiten ist. Die Personalabteilung ist daher möglichst früh in den gesamten Veränderungsprozeß zu involvieren. In einzelnen Phasen können die Personalmanagement-Themen sogar der treibende Faktor bei der Umsetzung von Veränderungen sein. Beim Abbau von Personal ist es meist die Personalarbeit, die in Abstimmung mit den entsprechenden Gremien die Geschwindigkeit des Gesamtprozesses bestimmt.

4. Kommunikation

Mancher Manager musste in der Vergangenheit schmerzhaft erkennen, daß der Leitsatz der „maximalen Offenheit“ nicht wörtlich genommen werden darf. Das Betriebsverfassungsgesetz gibt konkrete Vorgaben für die Abstimmung von organisatorischen Veränderungen. Diesen muß auch der Kommunikationsprozeß gerecht werden! Daher sind entsprechende Kommunikations-Basis-Regeln zu definieren, die beispielsweise die Formulierung von Informationen in der Konzeptionsphase betreffen oder aber den Prozess der Freigabe von Informationen. Darüber hinaus ist eine Analyse der Ziel- und Interessensgruppen vorzunehmen, die im Rahmen der Veränderung von Bedeutung sind. Diese Analyse ist Basis für einen detaillierten Kommunikationsplan, mit dem die Inhalte und Zuständigkeiten einzelner Kommunikationsmaßnahmen bestimmt und gesteuert werden können. Der Begriff Kommunikation ist jedoch wörtlich zu nehmen: Der Austausch von Informationen bedeutet auch, ein Feedback über die Wirkung der eingeleiteten Maßnahmen zu erfragen.

Fazit

Veränderungsprozesse sind stets komplex und verlaufen nur selten reibungsfrei. Die vier beschriebenen Veränderungsdimensionen ermöglichen es, die notwendigen Arbeitsschritte überschaubar zu machen und den Veränderungsprozeß effizient zu steuern. Auch in kritischen Phasen läßt sich das Tagesgeschäft berücksichtigen, da Führungskräfte und Mitarbeiter die Veränderung der Arbeitsprozesse beeinflussen können. Damit wird auch im Veränderungsprozeß die Orientierung am Kunden sowie an der Profitabilität des Unternehmens sichergestellt.

Dr. Stefan Körner, Senior Manager im Bereich Human Resource Services bei PricewaterhouseCoopers

E-Mail: ulrike.escherich@de.pwc.com

Katrin Welge, Managerin im Bereich Human Resource Services bei PricewaterhouseCoopers
E-Mail: katrin.welge@de.pwc.com


www.pwc.com/de



Text: @wiz

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