Karrieresprung

Arbeiten in virtuellen Teams

Von Herta Paulus

DruckenVersendenSpeichernVorherige Seite

Karrieresprung - wöchentlich bei FAZ.NET

10. März 2007 Ein Teamkollege sitzt in Indien, der andere in Deutschland, der dritte in den Vereinigten Staaten. Ob Softwareunternehmen, Firmen der Elektro- und Elektronikindustrie oder Automobilfirmen - virtuelle Teams sind längst nicht mehr wegzudenken. Die Zusammenarbeit über elektronische Medien fordert vor allem die sozialen Kompetenzen der Teammitglieder. Ohne gegenseitige Motivation funktioniert gar nichts, so Guido Hertel, Professor für Arbeits- Betriebs- und Organisationspsychologie an der Universität Würzburg im Interview mit FAZ.NET. Erhöhte Wachsamkeit ist vom Leiter des Teams gefordert.

Herr Hertel, wo ist ein virtueller Teamarbeiter mehr oder anders gefordert als der Mitarbeiter in einem klassischen Team?

Virtuelle Teams unterscheiden sich nicht grundsätzlich von traditioneller Gruppenarbeit sondern eher graduell. Aber aufgrund der besonderen Arbeitsbedingungen sind Qualifikationen wie Fähigkeit zu Selbstmanagement, hohe Flexibilität bezüglich unerwarteter Entwicklungen und Probleme, Vertrauensbereitschaft, gute verbale und soziale Fähigkeiten für die Kommunikation mittels elektronischer Medien und Offenheit für kulturelle Unterschiede ungleich wichtiger.

Spielen diese bei der Auswahl der Teammitglieder tatsächlich eine Rolle?

In der Regel kommen virtuelle Teams auf Grund von strategischen Überlegungen zustande, etwa dass Partnerschaften mit einem anderen Unternehmen, in einem anderen Land oder Kontinent gebildet werden oder wichtige Kunden vor Ort betreut werden müssen. Die Teams werden selten nach so genannten Soft-Skills besetzt, sondern nach fachlichen Fähigkeiten. Aber es gibt auch persönliche Voraussetzungen, was die Interessen und die persönlichen Kompetenzen der Mitarbeiter angeht, die man bei einer gezielten Personalauswahl natürlich berücksichtigt. Wir haben dazu auch einige Instrumente entwickelt, die das unterstützen.

Wie sehen diese aus?

Wir haben im Bereich Online-Assessment sehr viele verschiedene Verfahren. So haben wir für virtuelle Teams spezielle Online-Fragebögen entwickelt, in denen vor allem persönlichkeitsstabile Aspekte erfasst werden. Das Ganze ist sehr ökonomisch; das Ausfüllen dauert etwa zehn bis 15 Minuten. Die prädikative Validität, also das, was wir damit vorhersagen können, liegt im Bereich von tatsächlich ausgeführten Assessment-Centern. Hinzu kommen natürlich eine entsprechende Vorbereitung durch Trainings und auch eine begleitende Unterstützung während der Projekte. Prinzipiell brauchen virtuelle Teams mehr Unterstützung, da hier wesentlich mehr Fallen bestehen für Misskommunikation. Ein Teamleiter muss sehr wach sein, weil die Anzeichen für Fehlentwicklungen in virtuellen Teams wesentlich schlechter zu erkennen sind als in traditionellen Teams.

Was bedeutet das für das Teammanagement?

Das Grundprinzip virtueller Führung sollte sein, die reale Verteiltheit und Distanz durch ein entsprechendes Zusammengehörigkeitsgefühl zu kompensieren. Ein Weg dazu ist es, die Aufgaben so zu gestalten, dass die Teammitglieder sich immer wieder austauschen müssen und sich damit automatisch untereinander besser kennenlernen. Ein zweiter Punkt wäre, dass man die Teamorientierung durch teambasierte Prämien stärkt und damit unterstreicht: Wir sitzen alle in einem Boot. Wichtig ist auch ein regelmäßiger Austausch, um „klimatische“ Veränderungen frühzeitig zu erkennen und gegensteuern zu können. Wir haben dazu ein Online-Feedbacktool entwickelt, bei dem die Mitglieder kurz angeben, wie es ihnen gerade geht, wie motiviert sie sich gerade fühlen, wie gut sie die Zusammenarbeit finden, wie klar die Ziele sind, wie gut sie vorankommen. Das Wichtige ist, dass diese Informationen regelmäßig und zuverlässig Auskunft geben, wo das Team gerade steht.

Aber wäre hier nicht das persönliche Gespräch der bessere Weg?

Schriftliche und vor allem anonymisierte Abfragen machen es leichter, offen über die Stimmungslage und auch über negative Gefühle Auskunft zu geben. In einem persönlichen Gespräch besteht hier die Gefahr des Gesichtsverlustes. Umgekehrt kann der Vorgesetzte anhand der Verläufe auch Entwicklungen und Trends ausmachen und rechtzeitig gegensteuern. Die Analyse erlaubt ihm auch Aussagen zu treffen, ob der Trend gleichermaßen für alle gilt oder nur durch ein, zwei „Ausreißer“ verursacht wird. Er muss dabei nicht wissen, von wem welche Aussage kommt. Aber Online-Kommunikation allein reicht nicht aus. Die Teammitglieder müssen sich regelmäßig auch treffen, um wieder Vertrauen, ein gemeinsames Gruppengefühl aufzubauen. Hilfreich sind diese Treffen vor allem in kritischen Phasen, zu Beginn der Teamarbeit, wenn neue Ziele gesetzt werden oder eine Arbeitsphase abgeschlossen ist. Es ist eine Illusion zu glauben, man könne persönliche Präsenz komplett ersetzen.

Wo liegt die größte Falle bei virtuellen Teams?

Die größte Falle liegt darin, dass man die Kommunikation unterschätzt. Der Austausch von Informationen alleine macht noch kein Team aus. Wichtig ist, dass der Zusammenhalt, das Engagement der Einzelnen für das Team gelingt. Ein Beispiel ist der Umgang mit positiven Rückmeldungen. Das in Bayern übliche „paßt schon“ etwa ist sehr vielschichtig. Bei traditionellen Teams erkennt man über die Mimik und Gestik, wie es gemeint ist, ob anerkennend, neutral oder eher genervt, weil jemand nach einer Rückmeldung gefragt wird und selber nicht weiß, was er sagen soll. Wenn man eine solche Botschaft virtuell übermittelt, sehen Sie diese nonverbalen Informationen nicht. Um hier Reibungsverluste und Missverständnisse zu verhindern, ist es wichtig, dass man sich zu Beginn der Zusammenarbeit einigt: Wie wollen wir kommunizieren, wie wollen wir miteinander umgehen, wie gehen wir mit Konflikten um.

Konflikte lassen sich dennoch nicht immer vermeiden ....

Zunächst: Versuchen Sie nie Konflikte per E-Mail zu lösen. Wir haben in der Vergangenheit viele Beispiele dafür, dass die Situation dann eskaliert und es zu wahren E-Mail-Schlachten, den so genannten Flame-Wars kommt, weil unüberlegt Antworten zurückgepfeffert werden. Hier ist das erste, dass man den persönlichen, direkten Kontakt sucht und zum Telefonhörer greift. Wenn ein Konflikt schon relativ stark eskaliert ist und professionelles Konfliktmanagement gefragt ist, macht der Einsatz von E-Mails zur Vor- und Nachbereitung einer Lösung allerdings durchaus Sinn. Bei E-Mail Kommunikation hat der Einzelne, insbesondere wenn er nicht Muttersprachler ist, viel bessere Möglichkeiten sich seine Formulierungen und Kritikpunkte genau zu überlegen. Eine medial vermittelte Kommunikation kann hier auch zur Chancengleichheit beitragen.

Weitere Informationen unter: www.uni-wuerzburg.de



Text: FAZ.NET

DruckenVersendenSpeichernVorherige Seite

Lesezeichen

Verlagsinformation

Einbruch, Feuer oder Blitzschlag - schützen Sie Ihr Hab und Gut gegen Schäden. Jetzt vergleichen!