Interview

„Deutsche Top-Manager verdienen zu wenig“

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"Die durchschnittliche Verweildauer von Konzernchefs liegt bei vier bis fünf Jahren": Kevin Kelly

20. November 2006 Headhunter Kevin Kelly über den Weltmarkt für Konzernchefs, die Honigtöpfe bei Private Equity und das Risiko, gefeuert zu werden.

Herr Kelly, bei VW ist der Vorstandschef gestürzt, bei der Telekom kurz darauf auch - was ist los in den Chefetagen?

Das Risiko, als Vorstandschef gefeuert zu werden, war in der Tat noch nie so groß. Nicht nur bei so speziellen Firmen wie VW oder Telekom mit maßgeblichem Staatseinfluß. In Amerika bleibt ein CEO im Durchschnitt gerade noch 18 bis 24 Monate im Amt.

So hektisch geht es in Deutschland nicht zu.

Auch bei Ihnen sinkt die durchschnittliche Verweildauer von Konzernchefs, im Moment liegt sie bei vier bis fünf Jahren. Und die Luft wird noch dünner werden.

Woran liegt das?

Es gibt eine andere Radikalität als früher. Die Zustände sind nicht mehr zu vergleichen mit dem, was man als Deutschland AG bezeichnet hat: Einmal Vorstandschef im Dax, dann hatte man es geschafft. Dann passierte nicht mehr viel. Früher war es unvorstellbar, daß Vorstände mit Anfang 50 ausgewechselt werden. Die Anforderungen an die Manager sind gestiegen. Eine operative Spitzenleistung wird von ihnen erwartet, charismatische Führer müssen sie sein, dürfen aber niemanden verprellen. Ganz schön viel auf einmal. Die Ansprüche sind explodiert.

Die Gehälter auch.

Zu Recht. Ein Vorstandsvorsitzender steht heute stärker unter öffentlicher Beobachtung denn je, Quartal für Quartal. Der Chef wird eins zu eins mit dem Konzern identifiziert. Das geht so weit, daß manchmal sogar der Eindruck entsteht, der Aktienkurs korreliere direkt mit dem öffentlichen Image eines Konzernchefs. Gut für Sie als Zeitung übrigens

Warum das?

Weil sich die Spitzenmanager über die Medien profilieren müssen. Sie brauchen eine öffentliche Legende, um sich zu behaupten in dem Spiel zwischen Aktionären, Aufsichtsräten und Angestellten.

Drücken die raschen Personalwechsel ein neues Selbstbewußtsein der Aktionäre aus?

Ja. Bei der Deutschen Telekom spielte es sicher eine Rolle, daß die Beteiligungsgesellschaft Blackstone Anteile hält. Professionelle Investoren mit klaren Renditezielen. Die haben nicht die Langmut der öffentlichen Hand. Von dieser Seite wird sich der Druck auf das Management verstärken.

Wenn ein Vorstand strauchelt, erhält er eine zweite Chance?

Generell ist die Nachfrage nach gescheiterten Vorstandschefs auf dem Weltmarkt begrenzt.

Bernd Pischetsrieder hatte gleich zwei unglückliche Abgänge; erst bei BMW, jetzt bei VW. Kann so jemand ein drittes Mal Konzernchef werden?

Das glaube ich nicht. Aber finanziell haben Leute in dieser Liga ausgesorgt. Und Mandate in Aufsichtsräten sind sicher noch drin. Warum auch nicht? Es hat nichts Ehrenrühriges mehr, als Vorstand den Job zu verlieren. Früher war jemand verbrannt, wenn er es sich in der Deutschland AG einmal verscherzt hatte. Das ist heute nicht mehr so. Die Frage ist nur: Wo gehe ich hin, wenn ich einen Konzern mit 20 oder 100 Milliarden Umsatz geführt habe?

Nach VW oder Telekom wird es schwer, eine adäquate Adresse zu finden.

Da sieht fast alles nach Abstieg aus, umgekehrt sind die Vorstände bei solchen Konzernen recht gut abgesichert. Für die muß niemand sammeln gehen.

Trotzdem ist ein Karriereknick mit Mitte 40 bitter, wie ihn Kai-Uwe Ricke gerade erlebt hat.

Ich bin sicher, daß solche Manager wieder eine führende Rolle übernehmen werden, die sind international bekannt. Entscheidend bei einem Abgang sind immer die Begleitumstände: Sind Staatsanwälte im Spiel, wie bei Infineon, dann sind die Manager erst mal gebrandmarkt. Das ist der worst case.

Ulrich Schumacher ist bei einem Private-Equity-Fonds untergekommen. Fangen die Finanzinvestoren die Gescheiterten auf?

Natürlich haben viele B-Klasse-Manager die Goldgräberstimmung in der Private-Equity-Branche mitgekriegt und streben an die Honigtöpfe. Aber auch Top-Leute liebäugeln mit den Chancen dort. Die Finanzinvestoren in London und anderswo kokettieren damit, daß sie jeden kriegen können. Die Karotte muß nur groß genug sein, wie sie sagen.

Stimmt das? Ist Private Equity hoffähig geworden?

Ja. Wenn wir mit Vorständen reden, fragen die uns regelmäßig, ob wir nicht was für sie dort wüßten. Die erzählen dann von Freunden, die bei Private Equity mit einem einzigen Deal mehr verdienen als ein Dax-Vorstand in fünf Jahren.

Übertrumpfen die Finanzinvestoren auch noch die Gehaltsklasse eines Herrn Ackermann mit seinen 12 Millionen Euro?

In jedem Fall, die Kassen sind prall gefüllt. Deshalb gibt es eine ganze Klasse von Managern, die über diesem Niveau liegen - nicht nur in Amerika, auch bei Ihnen in Deutschland. Private Equity hat einen ganz anderen Hebel. Wer in deren Auftrag eine Firma erfolgreich an die Börse bringt, dessen Verdienst liegt garantiert jenseits von dem eines Dax-Vorstands.

Verdienen die deutschen Konzernchefs zu wenig?

Für global tätige Konzerne wie Siemens oder Daimler-Chrysler ist die Antwort eindeutig ja. Bei rein deutschen Firmen kenne ich die Verhältnisse zu wenig. Ein Herr Kleinfeld oder ein Herr Zetsche verdienen jedenfalls eher schlechter als vergleichbare Kollegen in anderen Regionen der Welt.

Siemens-Chef Kleinfeld sieht das genauso, hat sich das Gehalt kräftig erhöhen lassen und dafür Prügel eingesteckt. Zu Unrecht?

Ja. Ohne daß ich die exakten Zahlen kenne: Im internationalen Ranking bewegt sich ein Siemens-Chef immer noch weit hinten. In Amerika liegt die durchschnittliche Vergütung bei 17,5 Millionen Dollar. In Deutschland bei 1,5 bis 2 Millionen. Nicht gerade üppig im Vergleich zu Fußballstars. Was auffällt, ist die wachsende Kluft zwischen den Gehältern im Vorstand und denen eine Ebene darunter.

Wie stichhaltig ist das Argument deutscher Manager, daß in Amerika sehr viel mehr verdient wird?

Es gibt einen Unterschied: Unternehmenschefs in Deutschland haben durch die langfristigen Verträge viel mehr Sicherheit als ihre Kollegen in Amerika. Insofern ist der Vergleich nicht ganz fair.

Kurze Vertragszeiten verführen zur Selbstbedienung, argumentieren Aktionärsschützer. Ist jemand nur zwei Jahre im Konzern, wird er in der Zeit seinen persönlichen Nutzen maximieren, also den Arbeitgeber ausplündern.

Manager verhalten sich wie andere Menschen auch, das heißt: Sie reagieren auf Anreize. Insofern sind die kurzen Verträge nicht unproblematisch. Die Fälle von Selbstbedienung sind aber Ausreißer. Die übergroße Mehrheit ist charakterlich gefestigt. Und kriminelle Energie können Sie nie zu 100 Prozent eindämmen.

Wie ködern Sie Manager, wenn Sie einen Vorstandsjob zu besetzen haben? Mit Geld, Macht oder Ruhm - was zieht am besten?

Geld haben die Leute, die für Positionen dieser Güte in Frage kommen, in der Regel genug. Es ist die Herausforderung, die sie reizt, die einfache Frage: Bin ich gut genug? Schaffe ich es, dieses Unternehmen zum Erfolg zu führen? Nicht mal ein Drittel der Manager wechselt die Stelle wegen der Bezahlung. Sie sind hungrig auf Neues. Die Lernkurve sinkt, wenn Sie zu lange dasselbe tun. Langeweile ist der wichtigste Grund, sich auf dem Markt umzuschauen.

Wie oft sollte jemand wechseln, der Karriere machen will?

Die Position innerhalb des Konzerns sollte man regelmäßig wechseln, den Arbeitgeber nicht zu oft. Heuert jemand alle zwei Jahre bei einer neuen Firma an, wird seine Loyalität angezweifelt.

Wie viele Manager haben Sie weltweit als Kandidaten für Führungsaufgaben im Blick?

In unserer Datenbank sind zwei Millionen Namen.

Wenn die Vorstände jetzt so schnell purzeln, dreht sich das Besetzungskarussell schneller, und Ihr Profit steigt. Richtig?

So direkt ist der Zusammenhang nicht. Gerade in Deutschland werden freie Stellen meist intern besetzt. Auch wir als Berater empfehlen oft interne Kandidaten gegenüber den externen Bewerbern, die wir ins Rennen schicken.

Sie verzichten freiwillig auf Honorar?

Nein. Das bekommen wir für die Beratung. Dafür, daß die beste Person den Job erhält - unabhängig davon, ob ein Externer zum Zug kommt. Das ist immer ein Risiko. 40 Prozent der Senior Manager, die eine neue Stelle antreten, bleiben nicht länger als 18 Monate.

Woran liegt das?

Oft an ganz simplen Dingen. Wenn Sie auf der Ebene jemanden einstellen, ist die Gefahr groß, daß er glaubt, alles zu wissen. Darüber vernachlässigt er die kulturellen Differenzen zwischen Konzernen; es kann entscheidend sein, ob eine E-Mail- oder eine Voice-Mail-Kultur herrscht. Wer das ignoriert, kann schnell scheitern. Die kleinen Dinge addieren sich, bis es zu spät ist.

Das Gespräch führte Georg Meck.



Text: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 19.11.2006, Nr. 46 / Seite 37
Bildmaterial: F.A.Z. - Frank Röth

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