Führungskräfte

"40 Prozent aller Top-Manager sind fehl am Platz"

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Reinhard Sprenger

14. Dezember 2003 Journalisten belegen ihn gerne mit Superlativen: Reinhard Sprenger sei Deutschlands meistgelesener Managementautor und „der einzige Management-Guru, der diesen Titel wirklich verdient“. Tatsächlich haben sich Sprenger-Werke wie „Die Entscheidung liegt bei Dir“ zu Bestsellern entwickelt. Der 50jährige war Personalentwickler bei 3M und verdient seitdem sein Geld mit provozierenden Thesen als freier Berater.

Herr Sprenger, sind die deutschen Manager tatsächlich so schlecht wie ihr Ruf?

Wenn wir die Dax-Unternehmen anschauen, läßt sich sagen: 40 Prozent der Top-Positionen dort sind fehlbesetzt. Bei den 100 wichtigsten Unternehmen in Amerika dürften es an die 70 Prozent sein.

Wie kommen Sie denn auf solche Zahlen?

Eine Fehlbesetzung hat meist damit zu tun, daß diese Leute einst unter bestimmten Bedingungen einen hervorragenden Job gemacht haben. Dann änderten sich die Zeiten, der Markt, die Menschen. Die Leute sitzen aber immer noch auf den Chefstühlen, obwohl sie dafür nicht mehr geeignet sind.

Ein Beispiel, bitte.

Nehmen Sie den einstigen Chef der Metallgesellschaft, Kajo Neukirchen. Der Mann ist ein hervorragender Manager. Einer der besten, die ich je kennenlernte ...

... also nichts zu kritteln ...

... für bestimmte Aufgaben.

Neukirchen hat sich einen Ruf als knallharter Sanierer erworben.

Ja. Aber wehe, der Mann mußte sich in einem Wiederaufbau-Markt bewähren - dort, wo man den Mitarbeitern Vertrauen symbolisieren muß, ihnen sagen, ,Ihr seid die richtigen'. Da war Neukirchen fehlbesetzt.

Sie sagen Vertrauen - ist in Deutschland nicht generell eher Mitarbeiterkontrolle gefragt?

Man sollte beides nicht gegeneinander ausspielen.

Aber es sind doch Gegensätze.

Intuitiv schon. In Wirklichkeit geht es nicht um ein Entweder-Oder, eher um ein Mehr oder Weniger. Vertrauen im Sinne von: Hier werde ich gebraucht, hier kommt es auf mich an. Ein Beispiel: Ich habe mal einen Autobauer beraten, der hatte in seinem norddeutschen Werk eine Krankenquote von acht Prozent. In der süddeutschen Fabrik waren es 3,5.

Woran lag's?

Im Norden hatten sie die Arbeit so organisiert, daß jeder alles tun konnte - und damit leicht ersetzbar war. Im Süden waren alles Spezialisten, keiner konnte so einfach für den Kollegen einspringen. Damit vertraute der Arbeitgeber der Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter. Das erzeugte einen Verpflichtungssog. Das Ergebnis war der niedrigere Krankenstand.

Waren denn die Spezialisten besser motiviert?

Sie spürten, daß sie in der Verantwortung waren. Entscheidend dabei ist, daß die Menschen eigentlich nicht in einem Unternehmen arbeiten.

Sondern?

In Nachbarschaften. Der Chef, die Mitarbeiter, ein paar Kollegen, Büros, Mittagsstammtisch, Kaffeeecke: Da artikuliert sich Gemeinsinn und Commitment. Diese Nachbarschaften muß man ehren. Häufig werden sie jedoch durch Großprogramme von oben zerschlagen.

Aber viele Firmenchefs sehen sich für das große Ganze verantwortlich, und das nennen sie dann Unternehmenskultur.

Klüger wäre es, sich vom Mythos einer Unternehmenskultur zu verabschieden. Wenn es sie gibt, dann ist sie über Jahrzehnte gewachsen. Und sie ist mitnichten im Handumdrehen gestaltbar.

Mit dieser These dürften Sie bei Großunternehmen auf wenig Gegenliebe stoßen.

Aber im Mittelstand halten sich hartnäckig renitente Reste des gesunden Menschenverstandes.

Also: Zerschlagung der Großorganisationen?

So weit muß es nicht gehen. Aber die Manager sollten sich von der Vorstellung verabschieden, daß man Unternehmen mit 200000 Leuten noch führen kann. Man kann allenfalls irritieren, also Routinen aufbrechen. Aber zu verlangen, daß Hunderttausende an einem Strang ziehen, das ist grotesk. Der Mensch ist zur Nächstenliebe in der Lage, aber die Fernstenliebe überfordert ihn.

Zurück zur Motivation: Was sollten die Chefs denn tun?

Mehr Lassen statt Machen. In meinen Seminaren sage ich den Führungskräften: Hört auf, die Mitarbeiter zu motivieren ...

... klingt nicht gerade konstruktiv ...

... konzentriert euch lieber darauf, Demotivierendes wegzuräumen. Und nehmt euch selbst nicht aus. Denn der Haupt-Demotivator in deutschen Unternehmen ist der unmittelbare Chef - rein statistisch gesehen.

Das heißt: Am besten bleiben die Führungskräfte zu Hause, erst dann läuft's wie geschmiert.

Auf jeden Fall dann, wenn sie nach der herrschenden Managementtheorie führen. Dort ist der Mitarbeiter ein zu therapierender Patient oder ein zu erziehendes Kind. Nehmen Sie einen Erziehungsratgeber, ersetzen Sie das Wort Kind durch Mitarbeiter, und Sie können ihn als Managerratgeber veröffentlichen.

Kinder tadelt man und gelegentlich lobt man sie auch - sind Sie auch dagegen?

Lob schafft Eltern-Kind-Beziehungen. Letztlich führt es in die Abhängigkeit und macht Menschen unmündig. Jesus hat seine Apostel nie gelobt.

Aber die meisten Mitarbeiter freuen sich doch über Lob.

Wenn Mitarbeiter in Befragungen sagen, in unserer Firma wird zuwenig gelobt, dann meinen sie damit eigentlich ein Defizit an Wärme, an Kontakt. Und deshalb will ich nicht qualitativ weniger, ich will erheblich mehr: Ich will Kontakt.

Wie soll der aussehen?

Kontakt ist eine Zuwendung, die nicht an Bedingungen geknüpft ist. Da geht es um Aufmerksamkeit, um Respekt vor dem Individuum, da geht es um Interesse am einzelnen Menschen, nicht nur am Produktivfaktor Personal. Ein Chef muß deutlich machen: Du arbeitest nicht für mich, sondern für dich. Um das tun zu können, mußt du Kunden gewinnen.

Welches Unternehmen hat sich Kundenorientierung nicht groß auf die Fahne geschrieben?

Ja, aber auf dem Umweg über den Chef. Dann laufen diese Lächeloffensiven, während die formalen Institutionen in den Unternehmen ,Please the Boss!' rufen. Das macht Menschen zynisch. Wahre Kundenorientierung findet nur statt, wenn die Arbeit im Unternehmen darauf strukturell angelegt ist.

Und was wäre konkret zu tun?

Leider ist es so, daß diejenigen, die mit Kunden zu tun haben, immer weniger entscheiden dürfen. Und diejenigen, die entscheiden dürfen, wollen mit Kunden nichts zu tun haben.

Jetzt haben Sie uns noch nicht verraten, warum wir eigentlich so schlechte Chefs haben.

Es gibt keine schlechten Chefs. Es gibt nur passende und unpassende, erfolgreiche und erfolglose. Aber wie immer braucht es zwei zum Tangotanzen. Die Mitarbeiter selbst sagen jeden Morgen ja zu ihnen, wählen sie jeden Morgen neu. Es gibt Firmen, da jammern alle, aber alle sind noch da.

Weil sie keine Alternativen haben.

Nein. Oft sage ich: Solange dein Chef genügend gute Leute wie dich findet, die bleiben, obwohl sie demotiviert sind, solange hat er kein Signal, etwas zu ändern.

Ist das Beharren typisch deutsch?

Jeder kann wählen: Will ich recht haben oder glücklich sein? Die Deutschen entscheiden sich meist fürs Rechthaben.

Das Gespräch führte Thiemo Heeg.

Text: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 14.12.2003, Nr. 50 / Seite 37
Bildmaterial: Sprenger

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