Fall Gerster

Die Berater-Elite hat ihren Zauber verloren

Von Winand von Petersdorff und Thiemo Heeg

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02. Februar 2004 Das Tarifsystem Pep ist von jener kühlen Logik, die Absolventen von Business-Schools intellektuell erschauern läßt. Und es ist eine einzige Katastrophe. Pep hat der Deutschen Bahn AG im Fernverkehr einen Umsatzeinbruch von rund zehn Prozent für 2003 eingebrockt und mehr Ansehen verspielt, als mit 20 Jahren Pünktlichkeit aufgebaut werden konnte. Die verantwortlichen Bahnmanager sind gefeuert. Doch die Beratungsgesellschaft dahinter blieb ungeschoren.

Am Preissystem haben Mitarbeiter von Roland Berger kräftig mitentwickelt. Die Ratgebertruppe hat gut verdient, falsch gedacht und den Mund gehalten, als sich über der Bahn ein schweres Gewitter zusammenbraute. Man ist diskret.

Nur ganz große Beraterflops treten zutage. McKinsey etwa war Strategieberater der abgestürzten Fluggesellschaft Swissair und des spektakulär kollabierten Energiekonzerns Enron, zu dessen Aufstieg er die Begleitmusik lieferte: "Enron hat die Reputation als eines der innovativsten Unternehmen der Welt erworben, indem es die traditionellen Industriestrukturen attackierte und atomisierte", trompeteten die "Mackies" noch 2001 im "McKinsey Quarterly" in die Welt hinaus.

Immer mehr Zweifel an den Beratern

Spätestens seit Enron keimen Zweifel, ob Berater verdienen, was sie verdienen - was bei Tagessätzen von bis zu 5000 Euro keine unnütze Überlegung ist. Mit klassischer Management- und Unternehmensberatung erzielen die Firmen einen Umsatz von immerhin rund 7,5 Milliarden Euro (12,3 Milliarden Euro inklusive IT-Geschäft).

Wer die Attacke des niedersächsischen Ministerpräsidenten Christian Wulff gegen Berater Roland Berger in der Talkshow "Sabine Christiansen" gesehen hat, ahnt: Es geht um mehr als den üblichen Zweifel an der Relation von Leistung und Löhnung. Es geht um die Legitimation einer ganzen Branche, von der Kritik bisher abperlte wie Feuchtigkeit von der Teflonpfanne. "Jubelnd vorm Fernseher" hat der Chef eines großen Industrieunternehmens gesessen, als Wulff dem sprachlosen Münchener Chefberater vorhielt, seine Gutachten hätten gelegentlich kaum die Qualität einer parlamentarischen Anfrage der Grünen.

Problem der Erfolgsmessung

Kaum etwas ist schwerer zu messen als die Erfolge dieser Dienstleister. Das gilt besonders für die Strategieberatung, auf die sich die großen Namen wie Boston Consulting Group, McKinsey und Roland Berger - zumindest in Deutschland eine Größe - konzentrieren.
Hinter der Schwierigkeit der Erfolgsmessung konnte sich die Laptopträger-Zunft bisher ebenso verstecken wie hinter dem branchenüblichen Diskretionsgelübde. Und es ist zugleich ihr Problem, weil sie Kritik schwer entkräften kann. Kunden sagen nicht nur Gutes. "44 Prozent der Beratungsgelder fließen in Projekte, die nicht den gewünschten Erfolg bringen", behauptet der Bonner FH-Professor Dietmar Fink aufgrund einer aktuellen Umfrage unter 45 der 100 umsatzstärksten Firmen in Deutschland sowie 53 weiteren Großunternehmen.

Wie aussagekräftig die Studie ist, ist schwer zu sagen. Nicht auszuschließen ist, daß sich hier jene Frösche als Kritiker aufblasen, deren Sumpf gerade mit Beraters Hilfe trockengelegt wird. Das glaubt zum Beispiel Jürgen Ringbeck, Partner bei Booz Allen Hamilton. Hermann Simon, Gründer und Chef der Bonner Firma Simon, Kucher & Partner, jedoch räumt ein: "Die Beraterschelte ist berechtigt, in Teilen zumindest." Die Qualität variiere extrem.

Die Frage nach dem Sinn

Doch es geht nicht nur um Mängelrügen bei Einzelleistungen, die Sinnfrage ist gestellt: Wozu sind Berater gut? "Berater schüren Angst", antwortet Alfred Kieser trocken. "Und dann offerieren sie Lösungen, die Angst zu lindern." Consulting als ökonomisches Perpetuum mobile, lautet die These des Mannheimer Professors zugespitzt. Sie erzeugen Furcht mit modischen Managementtheorien, glaubt der Ökonom: Gemeinkostenwertanalyse, Total Quality Management, Balanced Scorecard, Best Practice oder Reengineering sind Begriffe aus der Consulting-Prosa, die selbst in wackeren Freigeistern unter den Unternehmenslenkern die bange Frage aufkommen lassen: "Brauchen wir das nicht auch?" Berater leben von Techniken, die dem Auftraggeber den Eindruck geben, nun bekomme man die Unsicherheit in den Griff, sagt zumindest Kieser: "In keiner anderen Branche kann ein Anbieter so viel Einfluß auf die Nachfrageseite nehmen."

Die Kritik richtet sich gegen die Art und Weise der Kunden-Akquise. Gerade Roland Berger sieht sich Vorwürfen ausgesetzt, seine Firma verdanke Aufträge oft Seilschaften und Netzwerken. "Es gibt Berater, die akquirieren vor allem durch überzeugende Leistung, und es gibt solche, die akquirieren primär über persönliche Beziehungen und Netzwerke", ätzt Konkurrent Simon.

Fest steht: Zwei Drittel des gesamten Beratungsumsatzes stammen aus Folgeaufträgen. Ein Grund: Die Consultants entwickelten ihre Erstprojekte so, daß Anschlußprojekte von selbst entstehen, berichtet ein Exberater. Andererseits sind Folgeaufträge auch die Belohnung für gute Ergebnisse. Warum soll der Auftraggeber das Pferd wechseln, mit dem er zufrieden ist?

Der Verdacht der Kungelei ist für Berater schwer zu entkräften. Andererseits: Wenn ein Berater sehr gut vernetzt ist, steckt schon darin ein Anreiz für manchen Manager, ihm einen Auftrag zu geben, vor allem, um die eigene Laufbahn zu asphaltieren. Heikel wird es, wenn Berater in staatlichen Gremien wie der Hartz-Kommission mitwirken (Roland Berger und McKinsey waren vertreten). Dort verändern sie die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen, auf die sie die Unternehmen anschließend vorbereiten.

Kritik an den Arbeitsmethoden

Kritik wird auch an den Arbeitsmethoden geäußert. Die Consultants der Topfirmen, oft die Besten ihrer akademischen Jahrgänge, sind stolz auf Datenbanken mit Beratungsprojekten und Lösungsbausteinen aus Tausenden von Fallstudien. Jeder Junior kann sich solche Module auf seinen Laptop holen und damit alten Hasen in verblüffend kurzer Zeit Lösungsansätze für aktuelle Probleme in der Firma präsentieren. Der Blick auf neue Ansätze kann dabei helfen, die über Jahre entwickelten Arbeitsroutinen in Frage zu stellen. Doch zuweilen paßt die Lösung von General Electric nicht zum fränkischen Mittelständler. Und die gute Preispolitik für die Lufthansa wird zur Katastrophe für die Deutsche Bahn.

Fast alle großen Unternehmen arbeiten mit Strategieberatern, manche weniger (wie General Electric oder SAP), manche mehr. Und manche sind richtige Beratungsjunkies, die jedes Problem mit einem Beratergutachten munitonieren, um bei Präsentationen sicher zu stehen. "Der Vorstand, der die Definition seiner Strategie einem Berater überläßt, hat selbst ein Problem. Das wäre fast ein intellektueller Offenbarungseid", sagt Utz Claassen, Ex-McKinsey-Berater und Vorstandschef des Energieversorgers EnBW.

Trotzdem: Vorstände suchten die Nähe der Ratgeberzunft, weil sie einsam sind und Kollegen mißtrauen, mutmaßt Matthias Kipping, Professor in Barcelona. Gelegentlich dienen Berater auch als Sündenböcke. Hier haben McKinsey und Co. in den achtziger Jahre Erfahrungen und Verdienste gesammelt. "Damals waren sich die Manager für Entlassungen im größeren Stil schlicht zu fein", erinnert sich Jürgen Ringbeck, Lead-Partner bei Booz Allen Hamilton. Und dann kamen Consultants ins Spiel, erledigten die Aufgabe in einem geordneten Prozeß und halfen dabei, das Management reinzuwaschen und die Unternehmen wieder konkurrenzfähig zu machen.

Wichtig werden Berater, wenn es schnell gehen muß und die Zeit nicht reicht, interne Ressourcen zu mobilisieren. Oder wenn schlicht die Kompetenz fehlt. Rutscht ein Unternehmen in die Krise, dann ist das ein Zeichen für schlechtes Management. Vermessen wäre dann der Versuch, für die Sanierung allein auf Bordmittel zu vertrauen. So führen große Unternehmen wie C&A ihre Sanierung auch auf Beraterunterstützung zurück. Und was in der Privatwirtschaft taugte, sei auch im öffentlichen Sektor praktikabel, argumentiert die Branche. Denn: "Glaubt irgend jemand allen Ernstes, die Bundesanstalt für Arbeit könne sich selbst reformieren?", fragt ein Berater rhetorisch.

Text: Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 01.02.2004, Nr. 5 / Seite 39
Bildmaterial: F.A.Z.

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