Gehen sie bald getrennte Wege? Daimler-Chef Zetsche und Chrysler-Chef LaSorda
21. Februar 2007 Es scheint vorbei mit der Nibelungentreue zu Chrysler. Der Vorstandsvorsitzende von Daimler-Chrysler, Dieter Zetsche, hat angekündigt, alle Optionen prüfen zu lassen. Er schließt damit selbst einen Verkauf von Chrysler nicht mehr aus. Tatsächlich geschehen ist zwar noch nichts. Doch dürfte Zetsche kaum eine Investmentbank engagieren, wenn er vorhat, alles zu belassen, wie es ist. Die Wahrscheinlichkeit ist hoch, dass die Untersuchung ergeben wird, der Verbleib von Chrysler im Daimler-Chrysler-Konzern sei nicht die beste Lösung und dass der amerikanische Autobauer als eigenständiges Unternehmen neue, bessere Zukunftschancen hat.
Für die Anleger von Daimler-Chrysler ist das eine gute Perspektive. Sie haben Chrysler immer wieder als Belastung und Risiko erlebt. Bei mehr als hundert Euro lag der Kurs der Daimler-Aktie im Jahr 1998, als der damalige Daimler-Benz-Chef Jürgen Schrempp die Fusion verkündete. Seither kannte der Kurs im wesentlichen eine Richtung: abwärts, immer weiter, bis auf Werte unter 24 Euro. Inzwischen hat sich der Kurs wieder etwas erholt, auch weil der seit gut einem Jahr amtierende Zetsche sich als entschlussfreudig und zupackend erwies.
Zetsches Glaubwürdigkeit bekam allerdings tiefe Kratzer, als er im vergangenen Herbst verkündete, Chrysler sei wieder einmal tief in die Verlustzone gerutscht. Seine vorherige Tätigkeit als Chrysler-Sanierer sei ja wohl doch nicht nachhaltig erfolgreich gewesen, hielt man Zetsche vor.
Zu protzig für bescheidene Unternehmen
Jetzt zeigt Zetsche wieder Handlungsfähigkeit: Er gibt Chrysler eine allerletzte Chance. Mit einem weiteren Sanierungsprogramm soll Chrysler wieder in die Gewinnzone kommen. Das scheint schwierig genug. Die Sanierung noch einmal anzupacken, ist aber notwendig, gleichgültig, ob Chrysler im Konzern verbleibt, ob ein Partner gesucht wird oder gar ein Käufer. Ohnehin ist viel wichtiger, dass Zetsche signalisiert hat, dass er bereit ist, einen Schlussstrich zu ziehen, wenn dies wirtschaftlich sinnvoll ist. Damit distanziert er sich von seinem Vorgänger Schrempp, dessen Entscheidungen nicht immer von rationalen Erwägungen getrieben waren und der vor vielen Schwierigkeiten allzu lange die Augen verschloss.
Am wirtschaftlichen Sinn der Fusion zwischen Daimler und Chrysler wird seit langem zu Recht gezweifelt. Am Anfang dieser Partnerschaft stand die Idee, aus Daimler-Chrysler könnte eine Welt AG entstehen. Doch dieses Ziel ist längst als wenig sinnvoll enttarnt worden. Sicher: bei Mercedes-Benz in Stuttgart war man behäbig geworden. Selbstgefällig war man in den neunziger Jahren gewiss, die besten Autos der Welt zu bauen, musste dann aber erstaunt feststellen, dass die S-Klasse zu groß geworden war, um auf einen Autozug zu passen, und zu protzig, um bescheidenen Unternehmern als Dienstwagen zu dienen. Sogar als Übernahmeobjekt wurde der Autohersteller damals gesehen - zumal Schrempp schon erfolgreich begonnen hatte, den zuvor unüberschaubar gewordenen Technologiekonzern wieder auf das Fahrzeuggeschäft zurechtzustutzen.
Beschränkte Kooperationen machen flexibler
Man könnte also sagen, dass Daimler durch die Fusion 1998 für die Globalisierung fit gemacht wurde, weil man im Unternehmen plötzlich lernen musste, in ganz anderen Dimensionen zu denken. Doch dies hätte man auch anders erreichen können. Operative Vorteile gibt es aus der Fusion nicht: Die Fahrzeugpaletten, die Zielgruppen und die regionalen Märkte von Chrysler, Dodge und Jeep einerseits sowie Mercedes, Smart und Maybach andererseits sind so unterschiedlich, dass sinnvolle Synergieeffekte kaum zu erzielen sind. Aus gutem Grund hat man stets darauf geachtet, die deutschen Marken nicht zu verwässern, indem Mercedes seinen technischen Vorsprung erst einmal selbst nutzt, bevor man ihn den Amerikanern überlässt: Jeden Mehrwert, den der Kunde zahlen muss, will er schließlich auch sehen und spüren.
Vor allem aber gilt: Wo es für beide Partner wirklich von Nutzen ist, können sie auch künftig zusammenarbeiten, unabhängig vom Grad der gesellschaftsrechtlichen Verflechtung. Die Plattform einer alten E-Klasse beispielsweise, die für die Erfolgslimousine Chrysler 300 verwendet wurde, hätte Chrysler auch von Mercedes kaufen können - dazu ist kein gemeinsamer Konzern notwendig. Im Gegenteil: durch klar beschränkte Kooperationen bleibt jeder Partner flexibel. Das hat für alle Beteiligten Vorteile. Das zeigt auch die geplante Kleinwagen-Kooperation mit dem chinesischen Hersteller Chery: Für Chrysler mag das der richtige Partner sein.
Hochzeit von Anfang an ein Luftschloss
Für die Nobelmarke Mercedes hingegen käme eine Zusammenarbeit schon allein deshalb nicht in Frage, weil chinesisch wohl noch auf lange Zeit mit „billig“ assoziiert wird. Umgekehrt gilt mit Blick auf Innovationen, beispielsweise zur Verringerung der Schadstoffe, dass Mercedes auf eine zahlungskräftigere Kundschaft setzen kann. Wenn jeder Hersteller mal mit diesem, mal mit jenem Wettbewerber oder auch mit Zulieferern kooperieren kann, kann er dabei sein eigenes Profil sogar schärfen. Solchen flexiblen Partnerschaften gehört die Zukunft.
Nun werde also der Hochzeit im Himmel eine Scheidung auf Erden folgen, wie es ein Beobachter formulierte. Nüchtern betrachtet war die Hochzeit im Himmel von Anfang an ein Luftschloss, von Liebe und gleichberechtigter Partnerschaft keine Spur. Schöne Momente gab es in dieser Ehe ziemlich wenige. Insofern ist es nur logisch, dass man irgendwann Konsequenzen zieht. Zetsche hat den ersten Schritt getan.
Text: F.A.Z., 15.02.2007, Nr. 39 / Seite 11
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