Reflexartig provozierten diese und ähnliche Meldungen massive Vorwürfe gegenüber den betroffenen Unternehmen. Nicht nur die Höhe der Boni wurde angeprangert; in der Struktur der Vergütungssysteme wurde vielmehr eine mögliche Ursache der Krise erkannt. Durch die Form ihrer Entgeltpraxis könnten die betroffenen Unternehmen Fehlsteuerungen provoziert und so zu den milliardenschweren Verlusten beigetragen haben.

Erfolgsbezogene Vergütung immer beliebter

Zahlreiche Unternehmen knüpfen mittlerweile einen Teil des Mitarbeiterentgeltes an leistungs- oder erfolgsbezogene Kennwerte. Zielvereinbarungen erfreuen sich dabei immer größerer Beliebtheit. Der Grundgedanke von zielvereinbarungsorientierter Vergütung geht auf die Idee des "management by objectives" zurück, das sich frei mit "Führen durch Ziele" übersetzen lässt. Unternehmen legen quantifizierbare Vorgaben fest, um die eigenen Aktivitäten zu steuern und auf untergeordnete Organisationsebenen herunterzubrechen.

Bei leistungsorientierten Vergütungsmodellen geht es zunächst primär um die Motivation der Mitarbeiter. Ihre Bereitschaft sich für das Unternehmen zu engagieren, soll durch monetäre Anreize erhöht werden. Indem das Entgelt mit einer präzisen Leistungsvorgabe verknüpft wird, erhält der Mitarbeiter zugleich eine klare Verhaltensorientierung. Insofern sind Zielvereinbarungen nicht nur Motivation, sondern auch Handlungsanweisung.

Ziele können zum Tunnelblick führen

Diese Funktion kann nun Segen und Fluch gleichermaßen bedeuten. Konkrete Zielvorgaben lenken den Fokus der Mitarbeiter auf die gestellten Aufgaben. Sie bergen aber zugleich das Risiko, dass Mitarbeiter andere, für die Unternehmensentwicklung möglicherweise ebenso wichtige Aspekte ignorieren. In der Ökonomie wird dieser Effekt als das Problem des "multiple tasking" bezeichnet. Im schlimmsten Fall kann die Vereinbarung von Zielen zu einem Tunnelblick führen. Die Unternehmen riskieren, dass Mitarbeiter ihr Handeln eindimensional an den gesetzten Zielen ausrichten, um so den eigenen Profit zu maximieren.

Viele leistungsorientierte Entgeltsysteme ignorieren diesen Effekt. Ziele werden nicht sorgfältig genug ausgewählt. Noch immer überwiegen als Zielvorgaben klassische Kennwerte wie Umsatz oder Gewinn. In Kombination mit kurzen Bewertungszeiträumen (short-term-incentives) wird durch diese Praxis risikogeneigtes Verhalten belohnt, da kurzfristig realisierbare Gewinnaussichten regelmäßig mit einem hohen Risiko "bezahlt" werden müssen.

Dieser Effekt lässt sich am Subprime-Markt, der als Ausgangspunkt für die aktuelle Finanzkrise gilt, veranschaulichen. Investitionen in diesen Teil des Hypothekenmarktes, der sich durch Kreditnehmer mit überwiegend geringer Bonität auszeichnet, waren lange aufgrund einer hohen Renditeerwartung attraktiv. Das immanente Risiko dieser Anlageform hat sich erst in der Kreditkrise verwirklicht. Bei den jährlichen Bonusrunden wird der Risikofaktor der getätigten Geschäfte jedoch regelmäßig unberücksichtigt gelassen. So war es noch im Angesicht der drohenden Krise möglich, ohne ein unmittelbar persönliches Risiko mit Subprime-Krediten Kasse zu machen.

Moderne Vergütung setzt andere Schwerpunkte

Moderne leistungsorientierte Vergütung setzt andere Schwerpunkte: Nachhaltigkeit und Werteorientierung sind hier die entscheidenden Faktoren. Unternehmen vergüten Leistung nur dann gesondert, wenn sie dem Arbeitgeber eine nachhaltige Wertsteigerung bringt. Insbesondere zur Bestimmung des Kennwertes für den variablen Vergütungsanteil sind in den vergangenen Jahren diverse wertorientierte Modelle entwickelt worden. Nur beispielhaft seien genannt der ,Economic Value Added', der ,Cash Value Added', und der ,Market Value Added'. Hinter den unterschiedlichen Bezeichnungen verbergen sich einander ähnliche Ansätze. Eine Ergebnisgröße wird zu den Kapitalkosten ins Verhältnis gesetzt, um daraus den zusätzlich für das Unternehmen geschaffenen Wert zu errechnen. Die nachhaltige Entwicklung eines Unternehmens soll so abgebildet und als Basis für die Berechnung von Boni verwendet werden.

Neben einer Werteorientierung bei den quantitativen Zielen sollten Unternehmen bei der Bestimmung der Bonushöhe auch qualitative Faktoren einbeziehen. Hier gibt es verschiedene Gestaltungsformen. Es bietet sich an, nicht nur sogenannte weiche Bewertungskriterien wie Risiko- und Qualitätsmanagement als Zielvorgaben festzulegen, sondern auch die Bewertungszeiträume zu strecken (long-term-incentives). Nur so spiegeln Bonuszahlungen eine nachhaltige Zielerreichung. Unternehmen müssen dabei berücksichtigen, dass zu lange Vergütungszyklen sich negativ auf die Motivation auswirken können.

Langfristige Bewertung mit Bonusbanken

Einen praktikablen Ansatz, langfristige Bewertungszeiträume mit attraktiven Leistungsanreizen zu verknüpfen, bieten sogenannte Bonusbanken. Etliche Unternehmen wie etwa die Metro AG nutzen Bonusbanksysteme bereits. Erzielte Boni werden dabei nicht sofort ausgeschüttet, sondern zunächst einem Mitarbeiterkonto gutgeschrieben. Bei positiver Geschäftsentwicklung erhält der Mitarbeiter den Bonus in mehreren Tranchen, deren Auszahlung über einen längeren Zeitraum gestreckt wird. Eine negative Performance mindert das Guthaben auf dem Mitarbeiterkonto. Der viel kritisierten Asymmetrie zahlreicher Bonussysteme mit einer hohen Gewinnaussicht ohne eigenes Risiko wird so ein Stück weit entgegengewirkt. Die Bonusbank dient damit nicht nur dazu, Boni zu glätten, sondern soll langfristig wertschaffendes Entscheidungsverhalten der Mitarbeiter fördern.

Auch die Währung des variablen Vergütungsanteiles kann maßgeblich dazu beitragen, den Fokus der Mitarbeiter auf eine nachhaltige Unternehmensentwicklung zu lenken. Aktienbasierte Vergütungssysteme erfüllen die Forderung einer wertorientierten Incentivierung implizit. Das Einlösen von Aktienoptionen lohnt sich dann, wenn sich für die Mitarbeiter oder Aktionäre eine Renditeerwartung erfüllt. Nur steigende Aktienkurse führen zu einem persönlichen Gewinn. Um eine langfristige Bindung an das ausgebende Unternehmen weiter zu fördern, werden Aktienoptionen regelmäßig an Sperrfristen gekoppelt. Für Unternehmen, die nicht in Form einer Aktiengesellschaft am Kapitalmarkt aufgestellt sind, kann ein ähnlicher Effekt über die Einrichtung von sogenannten "Phantom Stock Option"-Plänen erreicht werden. Dabei wird versucht, die Kapitalmarktbedingungen über Rechenmodelle nachzubilden.

Aufs Arbeitsrecht kommt es an

Zahlreiche Unternehmen haben angesichts der Hypothekenkrise bereits angekündigt, ihre Vergütungspraxis zukünftig anders gestalten zu wollen. Ob und inwieweit sich ein aktuelles Bonussystem ändern lässt, hängt maßgeblich von den arbeitsrechtlichen Grundlagen des bestehenden Vergütungssystems ab.

Bonusregelungen basieren häufig auf individuellen Vereinbarungen. Diese können nur einvernehmlich geändert werden. Etwas anderes gilt, wenn ein wirksamer Widerrufsvorbehalt vereinbart worden ist. Die Rechtsprechung stellt jedoch hohe Anforderungen an die Wirksamkeit von Widerrufsklauseln. Macht der Bonus mehr als 25 Prozent der Gesamtvergütung aus, ist ein Widerruf unzulässig.

Der Aufbau eines neuen Vergütungssystems bedeutet regelmäßig einen erheblichen Aufwand. Je diffiziler die Ausgestaltung der Vergütung ist, desto zeit- und kostenintensiver ist zudem die Verwaltung des Systems im laufenden Betrieb. Der Aufwand aber lohnt sich. Ein funktionierendes Bonussystem hilft nicht nur Fehlsteuerungen verhindern. Es erhöht die Attraktivität eines Unternehmens auf dem Personalmarkt und erfüllt zugleich seine ureigenste Aufgabe: Mitarbeiter zu motivieren, um so eine - nachhaltige - Wertschöpfung für das Unternehmen zu bewirken.