Soll hier vielleicht ein Qualitätssiegel echte Anerkennung unter Kollegen ersetzen? Denn außerhalb der eigenen Reihen kämpfen die Personalmanager mit einem Klischee. Vor allem in stark zahlengetriebenen Abteilungen ihrer Unternehmen heißt es: „Intelligent mag er ja sein, der Personalprofi, aber kein Geschäftsmann.“ Strategieentwicklung, Change Management, Finanzen: Darauf komme es an, nicht auf weiche Faktoren wie altersgerechte Arbeitsplätze oder Weiterbildung in Rhetorik. Echte Manager, müssen die Personaler sich anhören, hätten vor allem die Wertsteigerung des Unternehmens im Blick. Außerdem wird den Personalmanagern immer noch unterstellt, dass sie als strategische Berater der Führungsriege nichts taugen, weil sie eine vernünftige Personalstrategie nicht mit Geschäftszielen koordinieren könnten. Dafür würden sie das Business-Umfeld ihrer Unternehmen zu schlecht kennen.

Gnadenlos überspitzt

Natürlich ist das nicht eben wohlmeinend und gnadenlos überspitzt – aber auch nicht ganz falsch. Jürgen Scholl, Chefredakteur des Fachmagazins „Personalwirtschaft“, glaubt, die Personaler könnten weiter sein in der Debatte um ihr Selbstverständnis. Ja, viele Manager würden die Arbeit der Personalabteilung immer noch zu wenig schätzen, sagt er ohne Umschweife. Das will Scholl aber ändern, und auch er denkt in papiernen Zeugnissen.

Anfang der Woche vergibt er in Köln auf der Messe „Zukunft Personal“, einem der größten Branchentreffs, den Deutschen Personalwirtschaftspreis, eine Auszeichnung mit einiger Strahlkraft. Die Preisträger nutzen sie gerne, um ihre Marke als Arbeitgeber zu vermarkten. Die Bewerber stellen der Jury nicht nur ihre Projekte vor, sondern müssen erstmals ein „Nutzwertzertifikat“ abliefern, unterzeichnet vom Vorstand oder der Geschäftsführung. „Die sollen sich mit dem Nutzen ihres Human Resource Managements auseinandersetzen. Ihnen soll klar werden, dass sie mit den Personalern in einem Boot sitzen“, begründet Scholl das. Was er nicht sagt – vielleicht nicht mal bedenkt: Die Personalprofis könnten der Gefahr unterliegen, sich für das Zertifikat bei ihren Controllern anbiedern zu müssen, um dann erst in ihrem Fach zu den Besten zählen zu können.

„Viel Mühe an falscher Stelle“

Ein Nutzwertzertifikat? Rainer Strack, Geschäftsführer und Partner bei der Boston Consulting Group (BCG), ist zwar durchaus der Meinung, Personalarbeit müsse quantitativer werden. Aber hier winkt er trotzdem ab: „Viel Mühe an falscher Stelle.“ Manager bezweifelten gar nicht, dass Human-Resource-Leute in ihrem Kerngeschäft gut sind. Das belege die jüngste Studie der BCG, in der 1355 Führungskräfte aus 27 europäischen Ländern online befragt wurden, um die Situation der Personalarbeit darzustellen. Auch Personaler beteiligten sich. Bei der Frage, wie sie die Qualität ihrer Arbeit einschätzten, klopften sich besonders deutsche Personalprofis auf die Schulter. Und der BCG-Studie zufolge sind ihre Chancen, einen spürbaren Wertschöpfungsbeitrag zu leisten, vielversprechend. Denn im Vergleich mit ihren europäischen Kollegen säßen deutsche Personalprofis oft mit im Vorstand oder in der Geschäftsleitung. Doch nicht nur Ministeriumsberater Friedrichs bezweifelt, dass dies ihre Rolle maßgeblich gestärkt hat.

Hier muss Hans Böhm, Geschäftsführer der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP), schon von Amts wegen seinen Berufsstand verteidigen. Im Namen des Branchenverbands, der lange schon an einer „Professionalisierungsinitiative“ arbeitet, sagt er: „Stimmt doch gar nicht.“ Die Qualität in den Unternehmen sei zwar nicht verallgemeinerbar, doch habe sich viel getan: Das Recruiting sei fortgeschritten, IT-Systeme zur Personalsteuerung würden eingeführt, oder es werde über Bildungscontrolling diskutiert.

Zu viel Dilettantismus

„Wo hat sich denn etwas geändert?“, kontert Christian Scholz, Professor für Personalmanagement an der Universität des Saarlandes. In Großunternehmen herrsche zu viel Dilettantismus, gerade beim Recruiting und bei der Personalbedarfsplanung. Vom Mittelstand rede er erst gar nicht. Außerdem steckten hinter vermeintlichen Trends oft Flops der Personalarbeit. Aktuellstes Beispiel: Talent Management. „Das ist nicht deswegen en vogue, weil der Arbeitsmarkt boomt, sondern weil die Firmen zu viele Köpfe gekürzt haben.“ Darunter auch Personaler. Linienmanager oder Berater hätten ihre Aufgaben übernommen. Nun brauchten Firmen wieder Personalabteilungen, die Belegschaften in großem Stil analysieren und entwickeln. „Hätten sie das früher in Angriff genommen, hätten sie die anziehende Konjunktur besser nutzen können.“

Die meisten großen Unternehmen wenden nach Angaben des BCG-Experten Strack mehr Geld für Personal als für Investitionen auf, dennoch würden die meisten nicht nach diesen Größen gesteuert. Auch Scholz mahnt, dass Personalmanager sich nicht verstecken dürften. Immerhin seien sie die Hüter der angeblich wichtigsten Unternehmensressource – den Menschen. Daher stünden ihnen Veto- und Informationsrechte zu, ob es allgemein um Unternehmensziele gehe oder konkret um Werksschließungen oder neue Produktionsanlagen.

Was also tun, um den Personalexperten mehr Gewicht zu verschaffen? Die meisten Fachleute sind sich einig, dass Personalarbeit zwar nicht eins zu eins in Euro bewertet, wohl aber in Kennzahlen ausgedrückt und belegt werden könne: Wie sieht der Personalstamm aus, wie viel wurde in Weiterbildung investiert, wie sinnvoll waren die Maßnahmen? Hans Böhm von der DGFP empfiehlt: „Ausweisen, was quantifizierbar ist: zum Beispiel Fluktuation, Recruiting, Lohn- und Gehaltskosten. Den Rest – Unternehmenskultur oder Kompetenzentwicklung – qualitativ beurteilen.“

„Alle Formeln sind bedenklich“

Selbst Christian Scholz, Erfinder der „Saarbrücker Formel“ zur Bewertung des Humankapitals im Unternehmen, akzeptiert die Grenzen quantitativer Methoden: „Kennzahlen setzen bedeutet: Ziele absprechen und Ergebnisse beurteilen. Mehr geht nicht.“ Seine Formel wolle nicht den Wert der Personalarbeit anzeigen, sondern den des Personals.

Henning Böhne, Partner am Malik Management Zentrum Sankt Gallen, ist selbst das zu viel: „Alle Formeln, eingerechnet die von Scholz, sind bedenklich. Was soll schon rauskommen bei der Formel ‚Anlagekapital mal Motivation‘?“ Viele Personaler gehen trotzdem den mit Daten gespickten Weg – darunter Erwin Winkel, Personalvorstand der RWE Power AG. Innerhalb von zwei Jahren sei das Personalmanagement mit seinem Projekt zur Steuerung der alternden Belegschaft tatsächlich zum strategischen Berater der Unternehmensleitung aufgestiegen, sagt er. Die Traumrolle aller Personalmanager.

RWE habe ein IT-System erarbeitet, das laufend „Ist“ und „Soll“ abgleicht. So sei leicht erkennbar, welche Qualifikationen Mitarbeiter haben, welche Funktionen sie ausüben, wer wann in Altersteilzeit geht oder ob drohende Personalknappheit über Weiterbildung gemanagt werden kann, erklärt Winkel. Das System gleiche Ergebnisse mit konkreten Management-Vorhaben ab, etwa über neue Kraftwerke oder die Beschaffung von Rohstoffen. Detailgenauigkeit und Ausführlichkeit verlangten Personal- wie Linienmanagern einiges ab, so Winkel. Dafür habe das Vorgehen die Personalarbeit in neues Licht gerückt. Ein vergleichbares Projekt baut die Commerzbank gerade auf. Führungskräfte und ihre Personalberater sollen Kennzahlen für ihre Entscheidungen bekommen, quasi auf Knopfdruck. Wie gut sind Mitarbeiter motiviert und qualifiziert? Wie oft sind sie abwesend? Passen sie zu ihrem Job?

Mit der Hand am Steuer

Wer das eigene Unternehmen so sehr im Detail kennt, kann Hand ans Steuer legen. „Der Firmenerfolg hängt von sechs Größen ab“, zählt Management-Experte Henning Böhne auf: Marktstellung, Innovationen, Produktivität, Attraktivität des Arbeitgebers, Profitabilität und Cashflow. Abgesehen vom letzten Punkt, könnten Personaler überall ihren Beitrag leisten. Vorausgesetzt, sie tun das, was der Wissenschaftler Scholz von ihnen fordert: „An die Vorstandstür klopfen. Kompetenzen vorstellen. Nicht jammern.“