„Wir haben hier keine Probleme mit der Reputation”

Herr Büdel, was bedeutet der Preis für Sie?
Die Auszeichnung bestätigt uns, dass wir mit unserer Personalpolitik, die sich ganz stark an den Lebenslagen unserer Mitarbeiter orientiert, auf dem richtigen Weg sind. Mit unserer Personalpolitik stellen wir uns rechtzeitig dem demografischen Wandel. Sie wird dazu beitragen, unsere Wettbewerbsfähigkeit dauerhaft zu erhalten.

Was ist daran „originell und innovativ“, wie es in der Ausschreibung gefordert wird?
Neu ist, dass wir unsere Personalpolitik sehr stark individualisieren und dabei versuchen, die Bedürfnisse der Mitarbeiter und des Unternehmens in Einklang zu bringen. Es klingt trivial: Aber ein Mitarbeiter, der am Anfang des Berufslebens steht, verlangt nach einer anderen Personalpolitik als ein Mitarbeiter, der demnächst aus dem Berufsleben ausscheiden wird. Wir verfügen inzwischen über sehr spezifische personalpolitische Instrumente. Sie tragen dazu bei, dass wir unseren Mitarbeitern - ganz gleich ob 28 Jahre oder 58 Jahre alt - bedarfsgerechte Angebote machen können. Vor zehn Jahren noch wurde Personalpolitik über einen Kamm geschoren.

In ihrem Konzept geht es um Nachwuchssicherung, Familie und Beruf sowie langfristige Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter. Woher kam der Anstoß, sich mit der Demografie zu befassen?
Seit etwa drei Jahren ist deutlich geworden, dass die Fragen, die uns Bewerber stellen, immer häufiger um die Vereinbarkeit von Familie und Beruf kreisen: Krippenplätze, Kinderbetreuung, Telearbeit, Teilzeit. Die Einstellung vieler Berufstätiger zu diesen Themen hat sich verändert, nur tragen viele Unternehmen dem noch nicht Rechnung. Hier galt es mangels bestehender und umgesetzter Konzepte selbst eine praktikable Lösung zu schaffen. Im ersten Schritt haben wir beim Institut der Deutschen Wirtschaft in Köln eine Studie in Auftrag gegeben um die gesellschaftliche Situation analysiert. Darauf aufbauend haben wir typische Verhaltensmuster und Bedürfnisse von Arbeitnehmern in verschiedenen Lebensphasen mit unseren strategischen Handlungsfeldern der Personalarbeit verglichen. Unsere Frage war: Passt das zusammen? Das Resultat war eine viel stärkere Hinwendung unserer Personalarbeit auf diese Themen.

Warum?
„Dienst ist Dienst und Schnaps ist Schnaps“ - sprich, das Privatleben unserer Mitarbeiter geht uns nichts an. Eine solche Haltung konnte man sich vielleicht noch leisten, als es Talente im Überfluss gab. Unternehmen, die heute im Wettbewerb um gute Leute mithalten wollen, sind bestens beraten, deren außerberufliche Anliegen in die betriebliche Personalarbeit aufzunehmen.

Wir reden jetzt konkret über Teilzeit, Krippen, Betriebliches Gesundheitsmanagement, Eldercare, Total Compensation oder Vertrauensarbeitszeit - ist das nicht banal?
Nein, zwar wird über die Begriffe schon lange debattiert, aber in der Umsetzung hapert es allenthalben.

Sie stellen fest, dass es immer seltener den konstanten Vollzeit-Mitarbeiter geben werde, mit Auswirkungen etwa auf Führungskultur, Arbeitszeitmodelle und so weiter. Welche konkreten Schlüsse zieht Ihr Personalmanagement aus der Erkenntnis?
Wir erleben, dass viele Mitarbeiter immer wieder mal nicht im Büro arbeiten können: mal hat sich Nachwuchs angekündigt, mal soll das Studium fortgesetzt werden und immer häufiger müssen Angehörige gepflegt werden. Darauf müssen wir uns im betrieblichen Alltag einstellen. Wir können Arbeitsprozesse nicht mehr ausschließlich auf Anwesenheit hier im Haus konzentrieren, sondern müssen uns um mehr Flexibilität Gedanken machen. Das verändert natürlich auch unsere Führungskultur, wenn jemand von Zuhause aus arbeitet, statt sich jeden Tag hier im Team arrangieren zu müssen.

Wo war die Deka Bank gut aufgestellt, wo müssen Sie nachsitzen?
Wo wir schon gut waren, das sind Krippenplätze wie allgemein das Thema Work-Life-Balance. Das hat auch mit unserer Herkunft als öffentlich-rechtliches Institut zu tun. Wo wir schlechter aufgestellt waren, das war das Thema Teilzeit und Heimarbeitsplätze. Auch beim Thema berufliches Fortkommen als Vater oder Mutter hatten wir Nachholbedarf.

59 Maßnahmen in 7 Feldern - wie werden Sie die in Ihrem Unternehmen vermitteln? Das wird ein längerfristiges Programm sein, die Umsetzung ist nicht in einem Jahr zu schaffen, sondern das alles wird uns mindestens zwei bis drei Jahre beschäftigen. Ein sehr großer Block ist das betriebliche Gesundheitsmanagement, dazu Programme zu Mitarbeiterbindung, Qualifizierung über alle Altersbereiche, wir müssen Wissenstransfer zwischen Älteren und Jüngeren organisieren und neue attraktive Modelle zum Übergang in den Ruhestand.

Wie wird das Controlling ihrer Arbeit aussehen?
Regelmäßig untersuchen wir die Ergebnisse unserer Personalpolitik und nehmen - wenn nötig - auch Änderungen vor. Der Nutzen von Krippenplätzen etwa lässt sich wunderbar belegen. Mindestens einmal im Jahr besprechen wir mit dem Vorstand unsere Fortschritte.

Auch Sie mussten ein Nutzwertzertifikat einreichen, wie sind Sie dazu vorgegangen?
Das Thema „Lebenszyklusorientierte Personalarbeit“ ist ein Vorstandsauftrag. Dass wir uns für den Preis bewerben wollen, war abgestimmt, denn es geht ja darum, ein Arbeitgeberimage zu schaffen. Die Unterschrift war deshalb eine Selbstverständlichkeit.

Stärkt der Preis eher die interne Rolle des HR-Managements oder extern die Arbeitgebermarke?
Im Fokus steht extern die Marke als Arbeitgeber. Aber auch unserer Rolle als Kompetenzzentrum innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe für unsere Sparkassen. Trotzdem: Dass wir intern ein sehr gutes Ansehen genießen, wissen wir. Wir machen einmal im Jahr eine Befragung darüber, wie die Kollegen mit unseren Dienstleistungen und der Qualität der Personalarbeit zufrieden sind. Unsere Reputation bei den Mitarbeitern ist gut.

Was heißt die Pflicht zum Zertifikat Ihrer Meinung für das Standing der Personalprofis in den Unternehmen?
Viele Personaler haben das Problem, dass sie zwar gute Ideen haben, aber über die Konzeptphase nicht hinaus kommen. Unsere Zunft entwickelt deshalb leider insgesamt noch zu selten Lösungen für strategisch relevante Themen, beispielsweise zum demografischen Wandel. Mitunter können Zertifikate hilfreich sein, in die Zukunft gerichtete Personalkonzepte im eigenen Unternehmen leichter durchzusetzen.