Wer viel misst, misst viel Mist

Immer neue Fragen zur Rolle des HR-Managements stellten sich den Fachleuten, etwa wegen des steten Wandels der Unternehmen oder des Fachkräftemangels. Und was ein übriges tut: der fortwährende Kampf der Personalmanager um ihren Stellenwert in der Unternehmensführung - der Wunsch, als „strategischer Partner“ anerkannt zu werden (lesen Sie über die Debatte auch Personalprofis werden berechenbar)

Sie wollen die Sprache der Linienmanager sprechen, um ihre Leistungen angemessen darstellen zu können - also her mit Kennzahlen wie KPI, „Key Performance Indicators“. Aber das bedeutet eben mehr als die Erstellung einer Personalstatistik: Steuerungsgrößen, relevante Zahlen, darum müsse es gehen, waren sich die Personaler einig. Und sie scheuten sich nicht vor vermeintlich weichen Größen. Schließlich enthalte selbst die „Saarbrücker Formel“, die Personalwirtschaftsprofessor Christian Scholz zur Messung des Humankapitals erdachte (Was sind Ihre Leute wert?), einen qualitativen Faktor wie die Motivation der Mitarbeiter.

Controlling als Aufputschmittel für die HR-Arbeit?

Wolfgang Feige, Hochschuldozent und früher bei Altana-Pharma in Konstanz als leitender Personalmanger beschäftigt, stellte heraus, dass der Begriff des HR-Controlling vor 20 Jahren noch nicht einmal in einschlägige Lexika zur Wirtschaftswissenschaft Eingang gefunden hatte. Erst mit der Einführung eines systematischen Kosten-Controllings in den Unternehmen - stets im nachhinein - entwickelte sich die Disziplin auch in den Personalabteilungen. Dort wurden aber zunächst Zahlenreihen wie zum Selbstzweck erstellt: Mitarbeiterkosten gesamt, nach Frauen und Männern, nach Mitarbeitergruppen; dazu Ausgaben für Weiterbildung gesamt, nach Frauen und Männern, nach Mitarbeitergruppen... - und das alles gerne noch im zeitlichem Verlauf. Controlling als Aufputschmittel für die HR-Arbeit? Ganz sicher nicht auf diese Weise, wissen die Personalprofis heute. Salopp formuliert: Wer viel misst, misst viel Mist.

Personalarbeit - und ihre Darstellung - muss sich an der konkreten Unternehmensstrategie ausrichten. Dazu könnten andere Ressorts wie Marketing, Produktion oder Einkauf bei der Auswahl der Management-Werkzeuge willkommene Vorbilder sein, glaubt Feige. Wollte der Personalchef eine Balanced Scorecard einführen, brauche er eben auch alle Perspektiven: Finanzen, Kunden, Prozesse - und Entwicklung. Oder Portfoliomanagement: „Fragen Sie Ihren CEO, was die beiden wichtigsten Ziele in einer bestimmten Situation sind. Dann können Sie ein Portfolio anlegen und die Erfolge Ihrer Arbeit messen“, riet der Konstanzer Coach seinem Publikum.

Ricardo Büttner, Abteilungsleiter Personalstrategie und -politik der BMW AG in München, nannte „5 klassische Probleme des HR-Controlling“:

• Zuordnung: fehlende oder schwache Zusammenhänge der Kennzahlen und Unternehmensziele

• Messbarkeit: Viele wesentliche Kennzahlen sind nicht quantitativer Natur

• Datenfriedhöfe: Kosten des Betriebsrats pro Mitarbeiter - wozu nutzt das? Wo steckt der Strategiebezug?

• Dynamik: Ziele und Prämissen des HR-Handelns selbst ändern sich im Zeitverlauf

• Priorität: Operative Finanzkennzahlen finden im Management mehr Beachtung als zum Beispiel Talent Management

„Strategie ist oft ein Mythos“

In der Gruppendiskussion, Personalmanagement im Dialog heißt die Veranstaltung, wurde es unternehmenspraktisch. Petra Gacheru von der Diversity Works GmbH war „verdattert, wie banal das ist: Guck´ in andere Bereiche, übernimm es, dann klappt´s. Warum dauert das dann 20 Jahre?“ Doch HR-Controlling ist eben nicht gleich HR-Controlling. In der Produktion von Ferrero seien weiche Faktoren nicht so wichtig, berichtete Matthias Kreil, HR-Controller in Frankfurt, „weil die Leute vor allem Pralinen in Kartons packen“, um Diversity etwa müsse sich das Unternehmen dort weniger kümmern. Im Fokus auch von HR stünden eher Finanzkennzahlen, denn „eines Tages stehen wir auch mal im Wettbewerb der Standorte“, wie der Kollege Andreas Koob aus Stadtallendorf ergänzte.

So entstand in der Runde die Idee, im Gespräch mit der Unternehmensführung Kennzahlen so zu filtern, dass sie eine Dramaturgie entwickeln. Nicht 20 Prozent Mitarbeiterfluktuation seien zum Beispiel relevant, sondern die 5 Millionen Euro Kosten, 10 Prozent am Jahresumsatz, die sie verursache. Lothar Hoss, HR-Direktor von TNT Innight war überzeugt, dass in einem solchen Fall Ausgaben für Employer Branding, das Stärken der Arbeitgebermarke, dazu beitragen könne, Fluktuation zu verringern und so Millionen einzusparen. „Auch das sind dann Kennzahlen“, sagte er.

Trotz aller Begeisterung über den Willen, sich an der Unternehmensstrategie auszurichten, schüttete Wolfgang Feige am Ende noch Wasser in den Wein: „Strategie ist oft ein Mythos.“ Jeder CEO behaupte zwar, er habe eine klare Strategie, aber oft kenne schon die zweite Führungsebene sie nicht. Daher gelte auch für HR: „Entwickeln Sie eine eigene Strategie für Ihren Bereich, die können Sie dann mit Ihrem Chef noch immer ausfechten.“