Rausch und Reue (1)

Rovers Resterampe

Von Ulrich Friese und Henning Peitsmeier

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In Longbridge feierte Ende Mai der Sportwagen MG TF Premiere

14. Juni 2007 Automanager Yu Jian Wei beschwor vor kurzem den Geist der Geschichte. „Longbridge ist das spirituelle Zuhause der englischen Autoindustrie“, sagte der Nanjing-Chef Ende Mai bei der Wiedereröffnung der ehemaligen Rover-Fabrik, „was liegt näher, als von hier aus mit dem Bau von MG-Autos zu starten?“

Die Rückkehr von MG an den legendären Produktionsstandort in der Nähe Birminghams wurde in der strukturschwachen West-Midlands-Region sehnlichst erwartet. Der chinesische Hersteller Nanjing Automobile Corporation (NAC) hatte im Herbst 2005 den wichtigsten Nachlass von MG Rover für insgesamt 73 Millionen Euro erworben: Neben den Markenrechten für MG gingen dabei die Produktionsanlagen für die wichtigsten Rover-Modelle sowie der Motoren- und Komponentenzulieferer Powertrain in das Eigentum des Staatskonzerns über.

Produktion unter neuen Kürzeln

Während seitdem in Ostchina die aufgefrischten Vehikel des englischen Autoherstellers unter neuen Kürzeln wie „MG7“ (Rover 75) oder „MG5“ (Rover 45) produziert werden, sollen die für Europa bestimmten Modelle möglichst in Longbridge vom Band rollen. Autos und Fabrik eint, dass sie gehörig in die Jahre gekommen sind.

Den Anfang macht jetzt der Sportwagen „MG TF“. Die überarbeitete Version des betagten MGF-Roadsters montieren ganze 130 Beschäftigte. Im Startjahr will NAC insgesamt bis zu 3000 Sportwagen fertigen. Binnen fünf Jahren sollen die Modellpalette sowie das Montage-Volumen auf 15.000 Einheiten wachsen, lautet die Vorgabe aus dem Reich der Mitte. Als der britische Hersteller vor knapp zwei Jahren Konkurs anmelden musste, standen in Longbridge noch 6000 Autowerker auf der Lohnliste. Die Jahresproduktion erreichte mit 95.000 Fahrzeugen ihren Tiefstand - eine Halbierung in nur fünf Jahren, obwohl der heimische Automarkt seit je als der dynamischste in Westeuropa gilt.

Komplette Fehleinschätzung von BMW

Dass das Traditionsunternehmen, das ein Wikingerschiff im Markenwappen führt, nur mit einem branchenfremden Investor oder einem finanzstarken Konkurrenten überleben kann, wurde trotz der missglückten Liaison mit BMW nicht bezweifelt. Die Münchner hatten 1994 den englischen Konkurrenten vom damaligen Eigentümer British Aerospace für stolze 4,3 Milliarden DM samt Schulden erworben. Und der damalige BMW-Vorstandsvorsitzende Bernd Pischetsrieder sagte: „In fünf Jahren will BMW aus den Erträgen von Rover zumindest den Kaufpreis nach Zinsen wieder hereingeholt haben.“

Das erwies sich als komplette Fehleinschätzung. BMW übernahm jahrelang hohe Verluste und investierte etliche Milliarden in Produkte und Werke. Tatsächlich hatte Rover schon lange kaum noch eigenständig Autos entwickelt, sondern lediglich die Modelle vom japanischen Partner Honda mit Wurzelholzeinlagen und Chromzierblenden ein wenig „auf Britisch“ getrimmt.

Eine Geschichte einziger Missverständnisse

Die Allianz mit BMW entpuppte sich als eine Geschichte einziger Missverständnisse. Ähnlich, wie der Konkurrent Daimler-Benz wenige Jahre später mit Chrysler im großen Stil versuchte, Synergien zu heben, begingen auch die Münchner eine ganze Reihe von Fehlern: Der Plan von BMW, das eigene Angebot mit den englischen Marken MG, Rover, Land Rover und Mini zu erweitern und so zum hochwertigen Komplettanbieter im Automarkt aufzurücken, missriet gründlich.

Als Kardinalfehler erwies sich, dass ein Premiumhersteller wie BMW mit einem Massenhersteller wie Rover wenig gemein hat. Zu ähnlicher Einsicht gelangt gerade der Ford-Konzern, der seine Luxusmarken Jaguar und Land Rover zur Disposition stellt. Synergien im Einkauf und in der Produktion gab es auch zwischen BMW und Rover kaum. Die BMW-Zulieferteile waren für Rover zu teuer, die Rover-Teile für BMW zu schlecht, und die großen BMW-Motoren passten nicht zum Frontantrieb der englischen Modelle. Auch verzögerte sich die Integration des Zukaufs aufgrund interner Fehleinschätzungen oder kultureller Differenzen zwischen Briten und Bayern. Zudem musste mehr Geld eingesetzt werden, als zuvor angenommen. Um die veraltete Modellpalette zu überarbeiten und die marode Infrastruktur zu erneuern, mussten jenseits des Ärmelkanals weitere 3,5 Milliarden Euro in die Modernisierung der Fabrik investiert werden. Am Ende machte auch das starke britische Pfund einen Strich durch die bayerische Erfolgsrechnung.

Fatale Folgen

Für MG Rover hatte das fatale Folgen: Allein zwischen 1997 und 1999 vergrößerte sich der jährliche Betriebsverlust von 700 Millionen auf 900 Millionen Pfund. Ein Jahr später zog BMW die Notbremse und veräußerte seinen „englischen Patienten“ an die Investoren-Gruppe Phoenix Venture Holdings zum symbolischen Kaufpreis von 10 Pfund. Den Geländewagenhersteller Land Rover hatte dabei Ford übernommen. Das Konsortium von vier britischen Geschäftsleuten unter Führung des ehemaligen Rover-Chefs John Towers erhielt von BMW einen zinslosen Kredit von 500 Millionen Pfund, der nicht zurückgezahlt werden musste. Die Phoenix-Truppe verkündete zwar kurz nach dem Einstieg, dass sie 300 Millionen Pfund in Entwicklung und Produktion eines neuen Mittelklassemodells stecken wolle.

Doch den Worten folgten keine Taten. Stattdessen setzte sich auch unter neuer Regie der Niedergang von MG Rover fort. Towers & Co standen intern rasch im Ruf, das Unternehmen als Selbstbedienungsladen zu missbrauchen und sich persönlich zu bereichern. Der böse Verdacht bestätigte sich vor zwei Jahren, als MG Rover zahlungsunfähig wurde, und einige Belege dokumentierten, dass Beträge in zweistelliger Millionenhöhe im Umfeld der vier Gesellschafter versickert waren. Um das Schlimmste für die Belegschaft, Gläubiger und Geschäftspartner zu verhindern, musste die britische Regierung mit Staatskrediten und Überbrückungshilfen einspringen.

Pischetsrieder und Reizle mussten gehen

Das Rover-Desaster hatte bei BMW auch personelle Konsequenzen: Vorstandschef Pischetsrieder musste im Februar 1999, noch vor dem Rover-Verkauf, gehen, ebenso sein Kollege Wolfgang Reitzle, der als Chairman von Rover die britische Tochtergesellschaft auch nicht in den Griff bekommen hatte. Strategischer Kopf hinter dem Rover-Kauf war übrigens der legendäre BMW-Ingenieur Eberhard von Kuenheim, der die Entscheidung nicht mehr als Vorstandschef, sondern als Aufsichtsratsvorsitzender begleitet hatte.

So unglücklich wie BMW in Großbritannien agierte, alles falsch wurde nicht gemacht: Als wahrer Glücksgriff entpuppte sich die Entscheidung von BMW, die Marke Mini zu behalten und am BMW-Werk in Oxford wieder neu aufleben zu lassen. Der neu konstruierte Kleinwagen entwickelte sich in seiner Heimat zum Verkaufsrenner und ist im Konzern wichtiger Umsatzträger. Seit dem Sommer 2001 sind nun mehr als eine Millionen Minis unter BMW-Führung vom Band gerollt. Mit dem Mini fahren die Münchner in Großbritannien so viele Sympathien ein, dass ihnen der tragische Missgriff bei Rover schnell verziehen wurde.

Text: F.A.Z., 14.06.2007, Nr. 135 / Seite 18
Bildmaterial: REUTERS

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