Der Griff nach Aktien wird Managern schwerer gemacht

Heute zählt die amerikanische Börsenaufsicht SEC 80 ähnliche Fälle, in denen Manager Aktienoptionsprogramme manipuliert haben sollen, auf der Liste der Schande stehen der Computer-Hersteller Apple, das Softwareunternehmen CA und die Krankenkasse United Health. Dem früheren Chef der IT-Firma Brocade Communications drohen sogar bis zu 20 Jahre Haft, weil er zwischen den Jahren 2000 und 2004 systematisch Wertpapiere zurückdatiert, Dokumente gefälscht und so die eigenen Aktionäre betrogen haben soll.

Schluss mit der Selbstbedienungsmentalität

Doch jetzt ist Schluss mit der exzessiv ausgelebten Selbstbedienungsmentalität. In den vergangenen Jahren haben amerikanische Unternehmen die aktienbasierte Vergütung stark zurückgefahren. Jede vierte der großen Aktiengesellschaften hat in den vergangenen Jahren den Kreis der Berechtigten verkleinert, belegt eine Untersuchung der Vergütungsberatung Towers Perrin. Und jedes dritte Unternehmen will in Zukunft noch weniger Manager mit aktienbasierten Modellen vergüten. Auch deutschen Unternehmen ist die Lust an Optionsprogrammen vergangen: Deren Anteil an der Managervergütung in Dax-30-Firmen ist laut einer Studie der Unternehmensberatung Kienbaum 2006 um fast 40 Prozent gesunken. "Einige ältere Programme laufen noch", sagt Alexander von Preen, Geschäftsführer und Partner bei Kienbaum. "Wir gehen aber davon aus, dass klassische Stock-Options-Pläne mittelfristig komplett verschwinden werden."

Der Berater hat große Veränderungen beobachtet: Immer mehr Unternehmen versuchen, Aktienoptionsprogramme gegen Manipulationen abzusichern, zum Beispiel durch sogenannte Restricted-Stock-Pläne. Dabei überträgt das Unternehmen Managern Aktien, über die sie erst nach einer Wartezeit verfügen können - meist mehrere Jahre.

Statt Aktien eine Barprämie

Viele setzen jetzt auf leistungs- und erfolgsorientierte Vergütungselemente, wie Performance Shares. Dabei vereinbaren Unternehmen mit ihren Führungskräften deren persönliche Ziele. Nur wenn diese erreicht werden und die Mitarbeiter nach einer vereinbarten Zeit auch noch im Unternehmen arbeiten, stehen ihnen Aktien zu - die Anzahl hängt von ihrer Leistung ab. Ein weiterer wichtiger Unterschied zu klassischen Aktienoptionen: Die Mitarbeiter kaufen die Aktien nicht zu einem festgelegten Kurs, sondern zu dem aktuellen oder zu einem Durchschnittskurs an der Börse in bar. Der persönliche Gewinn richtet sich nach dem aktuellen Aktienkurs. Ähnlich funktionieren Performance-Cash-Pläne, bei denen Manager statt Aktien eine Barprämie erhalten. "Die langfristige, erfolgsabhängige Vergütung ist im Prinzip der richtige Weg", sagt Kienbaum-Experte von Preen. "Es war nur falsch, das über den Aktienkurs abzubilden." Vor allem Mittelständler hätten diese langfristigen variablen Vergütungssysteme entdeckt.

In Europa standen Aktienoptionen weitaus weniger in der Kritik. Hier haben Unternehmen bei der Vergütung ihrer Führungskräfte auch bisher schon nur zaghaft auf Aktienoptionen gesetzt. Der Anteil ausgeübter Aktienoptionen an den Gesamtbezügen der Manager großer Aktiengesellschaften beträgt hierzulande nur 25 Prozent, hat Towers Perrin berechnet. "Deutsche Unternehmen verhalten sich im internationalen Vergleich konservativ", sagt Towers-Perrin-Partnerin Petra Knab-Hägele. Anders in den Vereinigten Staaten: "In der Vergangenheit haben amerikanische Unternehmen fast blindlings auf Aktienoptionen gesetzt", sagt Knab-Hägele. Fast 80 Prozent der Gesamtvergütung der Topmanager stammte aus diesem Vergütungselement. "Sie haben sich verführen lassen, weil die Optionen das Unternehmen vermeintlich nichts gekostet haben", kritisiert Knab-Hägele.

Jetzt haben die Skandale in Amerika die Aktionäre wachgerüttelt. Nach neuen Bilanzierungsregeln schmälern ausgeübte Aktienoptionen den Gewinn des Unternehmens. "Viele Unternehmen sehen Aktienoptionen jetzt in einem völlig neuen Licht", sagt Knab-Hägele. Auch das Thema Corporate Governance hat ein größeres Gewicht bekommen - institutionelle und private Aktionäre schauen den Vorständen stärker auf die Finger. Sie sollen zusätzlich zu ihrem Grundgehalt möglichst nur dann eine Prämie bekommen, wenn sie wirklich nachhaltig den Unternehmenswert gesteigert haben. Viele Unternehmen haben deshalb auch die Maßstäbe verändert, an denen ein Performance-Share-Plan den Erfolg des Managers misst. War früher oft nur die Entwicklung des Aktienkurses sowie die Höhe der Rendite ausschlaggebend, gibt es jetzt weitere Faktoren: "Viele Unternehmen messen den Erfolg ihrer Führungsmannschaft inzwischen auch an internen Kennzahlen", berichtet Towers-Perrin-Partnerin Knab-Hägele. Häufig kommen dabei die Anlagenrendite (Return on Assets) und der Wertbeitrag (Economic Value Added) zum Einsatz.

Grundlegende Veränderung ausgemacht

Towers Perrin hat noch eine andere grundlegende Veränderung ausgemacht: Global tätige Unternehmen wollen ihre Manager nicht länger auf der ganzen Welt nach dem gleichen System bezahlen. 70 Prozent der Konzerne wollen ihre Langfristvergütung regional differenzieren - und zum Beispiel einen leitenden Angestellten in den Vereinigten Staaten anders behandeln als einen in Indien. Schließlich kann eine variable Vergütung, die in Industrieländern kaum der Rede wert ist, Manager in Schwellenländern auf einen Schlag reich machen.

Diese Entwicklung hat sich schon in den vergangenen Jahren abgezeichnet. Während im Jahr 2001 erst fünf Prozent der US-Firmen die Manager-Vergütung regional anpassten, waren es im Jahr 2005 schon 39 Prozent. Inzwischen ist der Anteil noch weiter auf 42 Prozent gestiegen. "Die Regel ,Eine Größe passt allen' gehört der Vergangenheit an", urteilt Towers-Perrin-Partnerin Knab-Hägele.

Allerdings stehen selbst die Unternehmen, die ihre Manager-Vergütung regional verschieden ausgestalten, noch am Anfang ihrer Bemühungen. Erst eine Minderheit von 13 Prozent differenziert nach einzelnen Ländern. Die Mehrheit der Firmen orientiert sich an der Wirtschaftskraft und dem Gehaltsniveau von Regionen - zu denen oft Länder mit einer sehr unterschiedlich geprägten Wirtschaft zählen.