Leidgeprüfte Bewerber wird es nicht überraschen: Es waren keine ausgesprochenen Humanisten, die das Assessment Center (AC) erfunden haben, sondern Militärs. Die Ursprünge liegen in der Weimarer Republik, als die erzwungenermaßen verschlankte deutsche Wehrmacht nach einem objektiven Verfahren zur Auswahl ihrer Offiziere suchte. Der Gedanke dahinter war immerhin ein demokratischer: Die Karrieren sollten sich nicht mehr nur nach sozialer Herkunft richten, sondern vor allem nach der Befähigung. Die Idee machte ihrerseits Karriere, gelangte über Großbritannien in die USA, vom Militär in die Wirtschaft und schließlich nach ungefähr 50 Jahren zurück nach Deutschland. Seit den 70er Jahren ist es auch hierzulande gebräuchlich, Bewerber in einem meist ein- bis dreitägigen Beurteilungs- und Einschätzungszentrum - soviel bedeutet "Assessment Center" auf Deutsch - auszusieben. "Survival of the fittest" steht als Motto über diesen Veranstaltungen. Entsprechend nervös nimmt die Mehrzahl der Kandidaten den Hürdenlauf aus Tests und gruppendynamischen Simulationen in Angriff.

„Horror-ACs, bei denen gezielt Streß erzeugt wird, gibt es nicht mehr.“

Dennoch sei die Akzeptanz hoch, glaubt Prof. Werner Sarges von der Universität der Bundeswehr in Hamburg, einer der führenden AC-Experten Deutschlands. "Die meisten sehen das eher sportlich. Man erfährt ja auch viel über seine Stärken und Schwächen." Ohnehin hat das Instrument im Zuge seiner Weiterentwicklung einiges von seinem früheren Schrecken verloren. "Horror-ACs, bei denen gezielt Streß erzeugt wird, gibt es nicht mehr", beruhigt Daniela Bierwirth von der Unternehmensberatung Kienbaum. "Die Unternehmen wollen die guten Leute nicht vergraulen und bemühen sich um eine angenehme Atmosphäre."

Nach der jüngsten High-Potentials-Studie von Kienbaum aus dem Jahr 2002 setzen 52 Prozent der Unternehmen Gruppen-ACs bei der Auswahl ihres Führungskräfte-Nachwuchses ein, knapp 30 Prozent Einzel-ACs und 6 Prozent Outdoor-ACs. Das am häufigsten verwendete Auswahlinstrument ist mit 99 Prozent nach wie vor das persönliche Interview, während exotische Verfahren wie etwa graphologische Gutachten keine Rolle mehr spielen. ACs gelten allerdings als kostenintensivster Weg zum passenden Mitarbeiter, schließlich ist neben den Bewerbern auch ein ganzer Stab aus Beobachtern, Moderatoren und externen Beratern damit befaßt. Wirtschaftsflaute und Einstellungsstopps haben der ganz großen AC-Mode zuletzt einen Dämpfer versetzt. Werner Sarges, der über sein Institut für Management-Diagnostik auch ACs entwickelt, hat aber den Eindruck, daß die Nachfrage allmählich wieder steigt - freilich im Zeichen unverändert hohen Kostendrucks. Die Zeiten, als ganze Hundertschaften von Bewerbern einbestellt wurden, seien vorbei: "Die Zahl der Gruppen wurde deutlich begrenzt. Die Gewichte haben sich auf die Vorauswahl verschoben." Auf dieser vorgelagerten Ebene kommt verstärkt auch das Internet zum Einsatz. Das Prinzip ausgefeilter Online-Rekrutierungskonzepte besteht darin, in die Rahmenhandlung eines Abenteuer- oder Strategiespiels Elemente von Persönlichkeits-, Motivations- und Leistungstests einzustreuen. "Ein Problem liegt allerdings in der Zuverlässigkeit", so Sarges. "Fälschungen lassen sich wohl nur durch beaufsichtigte Testräume ausschließen.

ACs selbst gleichen einander zwar nie vollkommen, schöpfen aber aus demselben Reservoir von Bausteinen. Dazu gehören Vorstellungsrunden der Bewerber, Gruppendiskussionen, Vorträge und Kurzreferate, Rollenspiele, Fallstudien, Interviews und Abschlußgespräche. Als unverwüstlicher AC-Klassiker hat sich auch die Postkorbübung behauptet, bei der Bewerber in die Rolle eines gehetzten Managers schlüpfen und unter Zeitdruck einen Stapel aus rund 20 Briefen, Notizzetteln, Faxen und E-Mails durcharbeiten müssen. Meist bekommen sie danach die Gelegenheit, ihre Lösung zu erläutern. Anhand dieser schließen die professionellen Beobachter auf Entscheidungsfreude, Organisationstalent und Streßfestigkeit des Kandidaten. Auch am Postkorb ist die Zeit allerdings nicht spurlos vorbeigegangen: "Die Übung findet immer häufiger am Computer statt", sagt Kienbaum-Expertin Daniela Bierwirth. "Auch Pausen im Ablauf eines ACs werden heute gerne für Computersimulationen genutzt."

„Die Postkorbübung findet immer häufiger am Computer statt.“

Standen die Übungen eines ACs früher oft abstrakt und unverbunden nebeneinander, bemüht man sich heute, ihnen einen roten Faden einzuziehen. "Dynamisches AC" nennt sich diese Evolutionsstufe. Das Prinzip: Vor Beginn der Veranstaltung, etwa in der Aufwärmrunde am Vorabend, wird ein Motto mit bestimmten Rahmeninformationen ausgegeben, auf dem dann alle weiteren Aufgaben aufbauen. Meist entspricht dieses Szenario dem Geschäftsfeld des Unternehmens. Mit dieser Neuerung wollen die AC-Organisatoren den Vorwurf der Praxisferne entkräften und die Fachkenntnisse der Bewerber stärker einbeziehen. Jüngeren Datums ist auch das sogenannte 360-Grad-Feedback, das vor allem bei Entwicklungs-ACs für Mitarbeiter des Unternehmens zum Einsatz kommt. Dabei werden zusätzlich Stimmen von Kollegen, Vorgesetzten und Kunden eingeholt und mit dem Urteil der Beobachter und dem Selbstbild des Kandidaten abgeglichen. Berufseinsteiger werden mit diesem Baustein allenfalls in der abgespeckten Variante konfrontiert, daß sie vor Beginn des ACs eine Einschätzung ihrer Stärken und Schwächen abgeben sollen. "Das dient dann als Grundlage für weiterführende Gespräche", so Daniela Bierwirth. Überhaupt gibt es Bestrebungen, den Anteil von biografischen Interviews, aber auch von Motivations-Tests im Rahmen eines ACs zu erhöhen. "Bei den meisten Übungen liegt der Schwerpunkt auf der Verhaltenssimulation", sagt Werner Sarges. "Man erkennt dabei aber nicht, was den Kandidaten in der Tiefe seiner Seele antreibt." So messe das klassische AC vor allem die Komponente des Könnens, während die Komponente des Wollens unterbelichtet bleibe. "Ein guter Manager braucht aber beides", so Sarges. Bewerber interessieren sich freilich weniger für die konzeptionelle Arbeit ihrer Foltermeister. Sie wollen vor allem wissen, wie sie sich auf den AC-Marathon gezielt vorbereiten können. Doch in diesem Punkt muß Daniela Bierwirth, die früher als AC-Trainerin gearbeitet hat, übersteigerte Hoffnungen enttäuschen: "Üben oder gar lernen kann man das nicht." Es gehe lediglich darum, durch Kenntnis der möglichen Aufgaben den Überraschungsmoment und damit den leistungshemmenden Streß zu begrenzen. Zwar gelinge es auch geschulten AC-Beobachtern nicht immer, jene Bewerber zu enttarnen, die das sozial erwünschte Verhalten nur vorspiegeln. Aber Untersuchungen hätten gezeigt, daß sich Menschen nicht über ihre charakterlichen Grenzen hinaus verstellen können. "Wer keine Anlage zum teamorientierten Arbeiten hat, kann machen, was er will: Er bekommt das einfach nicht in sein Denken und Handeln hinein."